第三终端的市场方法

　　在6月15日“实战场”刊登的《“招牌菜”需要服务力》中，可以看作是普药营销的基本套路的是D药业拉开第三终端市场的方法可以概括为五个层面。

　　1.产品选择：放弃同质化片剂感冒药，选消炎针剂为龙头，增大规格，适应终端；

　　2.终端推广和服务营销：以客情、学术推广进入终端，用药品配伍禁忌表等物料和快速答疑体系增强服务深度；

　　3.渠道推广：区域独家配送，厂家做终端，商业做配送，各司其职，给配送商3个点的利润，队伍管理，打击窜货；

　　4.降低价格：抢占份额；

　　5.队伍管理：“外聘人员+正式员工”的培训、管理和监督考核。

　　这可以概括为5个p，除了传统的4p以外，又加上了一个person（人）的要素。

　　在实践过程中，D药业由于准备不充分，碰到了问题，但都在团队合力下得以部分解决，值得庆贺。在中国，和D药业类似的视第三终端为机会、试图将外部机会内化为战略者并不在少数。但这些企业往往和D药业一样，缺少整体的战略筹划。现在的第三终端已经“蓝海”泛红，先发企业、实力企业、资源企业在各区域市场已经形成了领先优势。新医改后，成长中的第三终端市场仍然有大量的边缘化机会，关键要看谁的眼光准、准备足、速度快、执行好，这就不仅仅是靠“团结”就能解决的。

　　具体到D药业，它的营销基点应该是什么呢？
　　第一，分析自己的利基市场，重新分配资源。如果山东是根据地，消炎针剂在当地能调动更大的资源，那么聚焦该产品、整编队伍、强化执行、加强监管就成为打造样板的关键；

　　第二，如果消炎针剂确有独特性，应通过“普药新做”，通过有效的学术活动和传播，靠单品提升品牌，提升在第三终端的学术影响力，巩固地位，进而带动其余产品，形成产品群效应；

　　第三，《太公兵法》说：“用兵之要，在崇礼而重禄。”这是决定企业是偏安一隅还是图谋全国的要义。高层应将营销重心向渠道管理和团队管理倾斜，集中解决经销商和业务员各自的三大问题，即愿力、能力和动力。对经销商，这包括渠道布局和成员选择、价格体系、返利体系、促销手段、监督考核体系等的设定；对销售团队，则包括职业素养、产品知识、销售技能和企业文化的培训和引导
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