销售人员重振雄风

　　E药企建厂10多年，综合实力还算雄厚，在市场上有一定的影响力，尽管企业产品众多，但近几年随着其他有实力公司的进入，市场份额逐渐减少。E药企老总认识到不能吃老本，如果没有个性产品品牌的诞生，市场将会遗忘自己。
　　
　　新人打造新品牌　　
　　老总召开市场分析会得出共识：当前市场形势严峻，有必要树立企业品牌形象，拿出一个有实力的产品打响品牌，在央视做广告，紧跟销售人员促销，带动产品品牌影响力。如此，一是带动了其他产品的销售，二是带动了整个企业在市场上的影响力。会议达成品牌三部曲：选产品、央视广告带动销售、销售人员市场开发与维护，走可持续性品牌发展之路。
　　经过慎重选择，E药企选择了某品牌感冒药。企业高层一致认为，无论何种产品都不如感冒药走量，该产品的主要成分是复方氨酚烷胺，治疗流行性感冒有一定作用。为了单独操作此产品，E药企拿出足够的资金组建了感冒药销售中心，起用了感冒药车间主任担任营销中心经理，并提拔了两名老业务员为副经理。基本上没有动用原先营销部门的人员，新部门新成员，焕发出新的生机。
　　新上任的王经理踌躇满志，他先前在生产部门就以管理赢得企业高层重视，是个敢管敢干的人。很快，他成立了市场部、财务部、营销一科（省内）、二科（省外）等部门，多次挑灯夜战开会，分析市场行情。市场部文案策划等人建议让某影星担当产品形象代言人，王经理否决了这个建议，他认为明星负面新闻多，不如选择普通人做广告，一是费用低，二是有一种平易近人的感觉。随后，各项工作井然有序地展开。
　　
　　促销大增成本　　
　　在省内，E药企把产品送到商业公司后，由自己的销售人员走访终端客户，赠送小礼品，劝说药店、诊所从商业公司拿货，并提醒客户此产品正在省台做广告。由于促销力度增加，一些商业公司开始铺货。销售人员建议公司多组织一些推广会，以订货赠礼品刺激客户。王经理认为此招不错，商业公司也赞成。于是，大大小小的会议不断召开，产品销量开始上升。又一个半年过去，正值冬日，该感冒药成了药企的拳头产品，销售人员逢客户就说：“这是我们的品牌产品。”
　　然而，王经理却多次遭到E药企老总的批评，老总拿出有关财务报表说：“看看吧，你们糟蹋了公司多少钱：老太太上镜头做广告的钱白花了，礼品钱和推广费远远大于产品盈利，还有你们的出差费太离谱……”王经理有苦难言：“订了那么高的指标，我们不促销能行吗？”
　　正当王经理准备缩减各项成本费用时，他被再次调回车间，担任车间副主任，接替他的是原营销部门的副经理。该经理正准备大刀阔斧进行改革时，E药业为了缩减营销成本，将两个营销部门合而为一。
　　E药企权衡利弊后决定：暂时不再做单品种推广。公司延续老路，继续走上了可持续发展之路。近一年，E药企仍处于可持续发展状态，没有大的品牌突破，凭借良好的信誉和优良的产品质量，仍旧在市场上占有一席之地。但是，回首一年前的那场“品牌革命”，我们不得不遗憾：靠广告成就品牌并不现实，如何更准确地操控市场才是接近品牌的关键所在。

　　广告货不对版　　
　　各路销售人员奔赴营销前线，和商业公司洽谈签协议。王经理的意思是先铺货随后打响广告。于是，销售人员告之客户，广告将很快在央视打响。凭着E药企本身的一定影响力，多数客户与企业签订了协议，购进产品，等待时机出货。然而，一个多月过去了，诸多商业客户发现该产品并未在央视亮相，于是纷纷致电E药企。
　　原来，E药企的内部资金链出现了问题：药企老总贷款的资金用于新厂房建设，央视的广告费用实在让企业头疼。最后，王经理建议在全国几大省台做广告，以山东、上海、河南等地为重点。很快，各省台出现了E药企感冒药的广告，同时给客户一个“交代”：增加促销品数量、配送费和返利。
　　广告从央视转移到省台的做法得到了客户谅解，但多数客户对广告内容不赞同，认为E药企好歹也是一家有影响力的企业，做广告怎能如此小气，竟起用一个陌生老太太在电视里瞎咋呼。市场部人员再次请示王经理，王经理也认识到广告存在问题，经过磋商后，决定选择名人做广告。于是，企业与某影星达成了合作协议，让影星代言此产品。广告再次播出时，各商业公司已备货达半年之久，诸多客户以产品批号老为由开始退货。王经理以为客户换了新批号后会再次合作，孰料多数客户却是真心实意地要退货。
　　各销售人员慌了手脚：“促销品被客户消化掉了，每月的配送费也给了，现在退货不就成了冤大头？”王经理顾全大局，同意退货，要求销售人员再次重振雄风，决战市场。
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