连锁药店品牌管理“三原则”

　　在浩浩荡荡的药品零售大军行列，当市场格局基本确定，当投机取巧不再有获利的空间，药店要想生存，唯一的选择就是在个性化定位的基础上不断提升企业的核心竞争力。企业构建自身品牌，其实就是构建自己的核心能力。当大家都意识到需要将更多的资源转化到健康品牌建设活动中来时，零售药店的品牌传播将从张扬转向内敛，转向对内部顾客（员工）和外部顾客（消费者）的自觉责任。这时候，连锁药店的公司治理结构和治理机制就显得尤为重要了。
　　
　　再造法人治理结构
　　
　　国内药品零售企业面对日益激烈的市场竞争进行了艰苦的努力，在管理理念、经营手段和技术应用上日益精细化、科学化，并在试图与国际规范接轨。但值得注意的是，无论国有药店还是民营药店，最大的危机不在市场竞争的激烈所带来的困难，而是在公司治理结构和治理机制的改善上使股东具有法律意义，成为真正自主、能够承担民事责任的法律主体。只有在企业结构和机制上国际化了，国内连锁药店才能够兼容国际市场规则和竞争的现实环境。否则，就将被无情地淘汰，因为落后就要挨打。
　　
　　在所谓国有股份逐步退出，而民营资本企业还处于发育阶段的时候，国内药品零售行业面临一场自身产权重组、再造法人治理结构的重大变革，出清产权，实现企业资本多元化、企业治理结构现代化是根本目标。只有清晰的资产控股关系和资本治理结构，才能够使优质资本得到保值增值，劣质资本得到改善和合理剔除。调整资产控股关系，需要分析清楚企业的根本特性，即根据联结企业集团的纽带关系（经济合同关系、股权关系、管理服从关系），确定资产统一管理的法律架构、管理内容和管理强度。只有调整好资产控股关系，才能激发企业的资源运作能力和聚财投资能力；解决好资产负债的企业法人治理，才能正确建立企业战略管理机制、运营管控关系和沟通机制。
　　
　　重建企业文化价值体系
　　
　　结束计划经济体制后，我国的国有商业经历了漫长的市场化适应和改革过程，基本推翻了压在企业身上的“三座大山”的祸害。今天的药品零售企业已经被完全推向市场，在商业领域，“国退民进”是不可阻挡的历史选择。特别是随着个体药店的大量崛起，新兴的大型民营连锁药店以其机制的灵活性和极大的利益追逐能力而迅速发展，并成为我国药品零售领域的生力军。
　　
　　当今连锁药店健康发展中最要紧的，是企业文化价值体系的重建和整合。在日后的大量资本购并、企业合作中，参与的每一个企业除了资本的输出，更在于文化的沟通、价值取向的沟通、管理能力的认同。只有健康的、开放的、兼收并蓄的企业文化，才能造就中国的“沃尔玛”。
　　
　　中国人不乏学习的能力和面向世界的勇气。连锁药店缺的也不是钱，而是更优秀的品牌意识。商界的成功经验告诉我们，只有先进文化可以成就品牌，只有高素质的员工可以打造品牌。因此，国内的连锁药店需要不断地培养一大批勤奋钻研、务实肯干的现代化的零售业产业大军。在经济全球化的进程中，我们不仅要接受全球经济的比赛规则和先进管理意识、技术，更需要在各种生产要素的组织和潜能上发挥得更好。

　　高起点设计公司治理机制
　　
　　在市场的残酷选择下，要做大连锁品牌，就要有宽阔的企业品牌意识。对于民营连锁药店来说，公司不仅是个人的公司，更是社会公众的公司。公司治理可以借鉴英美等先进国家对公司治理的经验与教训，也要从中国企业自身特点和土壤条件出发，高起点设计知识经济条件下的公司治理机制。朝着这个方向，民营药品零售连锁品牌才能海纳百川，壁立千仞。
　　
　　当初，沃尔玛也面临如何做大做强的问题，后来是通过员工持股的创新方法解决了这个问题。其首先实行经营者持股（MBO），而后普通员工持股（ESOP），员工成为企业的合伙人。今天，中国的民营连锁药店也面临同样的考验，这是一种企业文化观、价值观和财富观的变革。中国的民营商业企业需要面向社会和市场，承担全面责任，成为社会公司、公众公司，这是不可避免的历史规律。
　　
　　让员工成就品牌，其产出自然可观。这也是品牌资产管理的主体内容。药品零售连锁企业的生死存亡就在于再造组织、严格管理，从内到外树立全员投入的企业品牌管理意识。当今的公司治理应该是柔性的自我适应机制，能够适应迅速变化的客户需求和员工提升个人素质的要求。新的治理机制高度关注知识工作者的要求，他们是企业知识产权的主要体现者。因此，对他们的关注，实际上是对人力资本的再认识。
　　
　　经营品牌的企业应该牢记：必须确保组织的资源集中于发展及保护其品牌。零售业是经营药店品牌的事业。医药网新闻