销量管理：医药企业招商初期之选择

　　企业发展初期，面对众多拥有市场否决权的代理商，企业处于劣势。由于面临着开拓市场、回笼资金的双重压力，加上没资金、没有队伍、没有市场，所以，必须以利益换市场；同时，企业没有足够的能力和资源管控市场，许多代理商又不愿企业干涉其销售业务，因此，销量管理是企业招商初期的必然选择。　　

　　这时候，往往不分青红皂白，来者不拒，一切以销量说话，销量就是硬道理！随着企业的发展壮大，单纯销量管理的弊端也就越来越大：　　

　　1．不利于树立品牌。　　

　　很多代理商都希望代理知名企业的知名产品，但是，对于一家品牌不够响的企业来说，代理商看重的则是产品的利润空间和市场潜力，朝思暮想的是如何搞好关系、提高销量，以获得更高的销量返利，品牌终究是人家的孩子，有多少代理商会关心远期的产品品牌建设呢？而在招商代理模式下，小企业的利润十分菲薄，企业对品牌建设心有余而力不足。　　

　　2．不利于树立品牌。　　

　　很多代理商都希望代理知名企业的知名产品，但是，对于一家品牌不够响的企业来说，代理商看重的则是产品的利润空间和市场潜力，朝思暮想的是如何搞好关系、提高销量，以获得更高的销量返利，品牌终究是人家的孩子，有多少代理商会关心远期的产品品牌建设呢？而在招商代理模式下，小企业的利润十分菲薄，企业对品牌建设心有余而力不足。　
　　3．企业利润率受到侵蚀。　　

　　随着代理商销量的增加，返利点数在一定范围内相应地加大，大大侵蚀了企业原本微薄的利润。企业产值、市场份额在稳步上升，但企业的利润率却没有同步上升，甚至出现下降。尤其是近年来原材料价格的不断高涨，企业备受煎熬。　　

　　4．渠道管控能力薄弱。　　

　　一些代理商为控制市场资源，作为与企业博弈的资本，不愿企业过多地介入终端和渠道的管控。虽然企业做大了，但企业对终端、对渠道总是一片茫然，既不知道产品销到了哪里，也不知道医生、患者对产品有何评价和意见，终日惴惴不安，要想进一步将产品做大做强，除了增加返利激励，无从下手。但是，销量越大，返利越高，一些不规矩的代理商为了拿到更高的返利，不惜铤而走险、搅浑市场。　　

　　在单纯重视销量管理的情况下，代理商做得越大，对企业来说，既是福音，也是风险。　　

　　5．社保、物价、招标等政府事务工作脆弱。　　

　　在单一的销量管理体系下，许多社保、物价、招标等政府事务工作由代理商一手出头操作，企业只能被动接受，根基不稳。　　

　　举例来说，某企业近期在某区域市场出现一个紧急情况：一个非企业合作代理商在没有企业授权的情况下低价竞标。此事件的背景是，企业采取销量管理模式，产品已经具有较高的市场份额，但招标等工作一直由代理商完成，由于企业对代理商管理比较薄弱，被非企业合作代理商抢先钻了空子。

　　企业得知这一信息后立即行动，营销老总亲自前往灭火，但中介机构以不能辨别企业授权书的真伪为由而拒绝受理。试想，一旦在挂网招标中成功，哪怕是一两次的采购也将对市场价格秩序造成严重影响。有人说，只要企业拒绝供货，造成废标不就行了？实际上，这个代理商根本就没有指望从企业拿货，货从哪里来呢？市场窜货而来。　　

　　事件的背后说明了什么？就是因为企业在代理商的管理方面，仅仅重视销量管理，而忽视了任务管理。　　

　　代理商的销售管理一般可以分成两部分：一个是销量管理，按销量大小给予不同梯度的销量返利；另一个是任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受任务返利，如招标、社保、物价、下级代理商的甄选与布局、终端开发、学术推广等。　　

　　多数企业仅仅注重于简单而刚性的销量管理，而对于相对复杂、柔性的任务管理则应用不多。而企业要想成功树立企业品牌，延长产品的生命周期，获得长远的合理利润，打造百年老店，就必须在代理商销量管理的基础上，充分重视柔性的任务管理，两者相辅相成，不能偏废。