一位跨国药企人力副总裁致中国同事的职场分享

致我聪明勤奋的中国同事和朋友：
又到了年末，忍不住想把自己这一年或者说这几年的感悟整理一下分享给大家。2011年我有机会被调到美国总部工作，三年前又回到北京，诚惶诚恐地接了公司亚太区的人力资源工作，有机会跳出中国来看中国的人才发展，内心有许许多多的感悟。
在中国，我们有最聪明勤奋的人才，可是我们的人才却很少能冲出亚洲，走向世界。除了我们的业务发展往往要快过我们人才发展的速度，使我们一直处在人才短缺的状态之外，我们的人才过多注重技术和知识的深度而非经验和领导力的广度，以及我们的外语能力和所经历的传统教育体系也都或多或少地阻碍了我们发展国际化人才的步伐。
尽管如此，我始终认为中国聪明的人才大有人在，勤奋的人更是比比皆是。如果以我们的人口基数以及又聪明又勤奋的人才比例来看，中国应该有超出今天几倍甚至几十倍的管理人才活跃在亚太或国际舞台，可现实却不容乐观。
在这里，我并不想为大家解析中国人才发展的现状，我只想把这几年作为一个土生土长的中国人在跨国企业工作的一些经历以及个人心得分享给大家，希望能对你们的个人发展和职业规划有所帮助。也希望更多聪明勤奋的中国人能在国际化公司里不断挑战自我，突破发展瓶颈，发挥个人的最大潜能。
1.说出来，说起来
BESPEAKINGOUTANDSPEAKINGUP
相信所有在跨国公司工作的员工都会面临这方面的挑战。职位越高，接触的外籍管理者越多，感到来自这方面的压力就越大。
主要有三个方面的挑战：
1）英语不够好；
2）“说出来”似乎和我们沉默是金，三思而行或者枪打出头鸟的观念相违背；
3）“说起来”的人往往被看成光说不练，不是真正的实干家。
英语永远是没有最好，只有更好。我认识的很多同事，英语其实没有他/她们想象的那么糟，可是在和老外谈话时开口必先道歉“MyEnglishisverypoor”.其实大可不必。有些善解人意的老外会回应一句“YourEnglishismuchbetterthanmyChinese”.
回想我们在中国开年会时，有些老外哪怕用磕磕盼盼的中文问候一下“大家好”也会迎来满堂喝彩。所以，英语不够好，是我们给予自己的束缚和标签。只要横下一条心，从今天开始，从现在开始，一句一句学，勇敢地练习用英语对话和交流，一切都不晚。你会发现自己的英文越来越好。在跨国公司，我看到很多一流的中层管理者因为语言的局限使自己在公司的发展止步不前，这些人很多是自己先放弃了。如果想要成为一名真正的国际管理人才，何不下决心把学英文作为一项测试自己学习能力的挑战，记住，有志者事竟成！
不愿“说出来”和不会“说起来”应该是中国人才的通病。这和我们的传统价值观和教育理念密切相关。
我2011年去美国总部工作时，虽然是我第三次海外工作经历，也做足了心理准备，可还是觉得很难在一个新业务领域和新环境里很快“说出来“和”说起来“。一个月后，我的老板在和我谈话时对我说“Youhavetospeakupandspeakout，otherwise，youarenotgoingtomakeanyimpact”（你必须说出来，说起来，不然你不可能有任何影响力）。
那次谈话后，我给自己设定了目标，一定要摒弃自己多年来“沉默是金”的理念，勇敢发言，在部门管理会上尽量挑战自我，抢先发言。为此，我每次开会前会做足准备，列出关键问题并预先思考及寻找答案。可是不管我如何准备，我发现每当问题被提出时，我的美国同事总是不到一两秒钟就开始发言了，而我却往往需要一两分钟的预热和斟酌。尽管如此，我还是开始体会到了进步的喜悦。因为准备充分，虽然我没有抢先回答问题或发表见解，但我却做到了每次都会发言，并且我的分享开始被同事所关注和赞赏。我的老板开始鼓励我更多地发言，甚至很多时候她会直接在部门会上对我提问“MJ，whatdoyouthink？”或者“What’syourview？”。很快，我就接受并适应了老板让我“说出来，说起来”的要求，却仍旧赶不上我美国同事“说出来，说起来”的节奏。我内心还是觉得很纠结，不想为了说而说，更不想人云亦云毫无观点地随便说。
三个月后，我们在总部召开为期三天的公司“全球人才管理年会”，我被指派主持第三天的会议及讨论。这个会议有来自世界各地的几十位同事参加，我们的目的是制定公司未来三年的人才管理策略、路标和行动计划。前两天的会议开得很好，但是从亚太区来的参会者，除澳大利亚和印度的同事外前两天几乎都没发言，我希望在第三天改变这一状况。
在我主持会议的前一天晚上，看见儿子拿着过圣诞节我给他买的大爆米花桶在敲着玩儿，突然想起了中国的“击鼓传花”游戏。于是第二天我拎着爆米花桶、一枝花和从中国带去的擀面杖到了会场。会议开始前我给我的各国同事们介绍了“击鼓传花”的游戏规则，并告诉大家今天会议日程中每一项讨论后的分享都要通过击鼓传花决定谁先发言。那是怎样热闹、欣喜和有成就感的一天啊！对我而言，那一天最大的欣喜在于所有拿到花的同事都起来发了言，包括我所有的亚洲同事。
那一天最大的成就感来源于所有亚洲同事包括中国同事的发言都非常有内涵，有深度，让欧美同事刮目相看。大家突然意识到，虽然前两天大多数亚太区来的同事都没发言，但并不代表他们没参与或者没思考，他们很多颇具洞察力的观点是欧美同事看不到或没想到的。我的欧美同事也打趣地对我说没想到我用中国的传统游戏最好地诠释了美国“equalopportunity”的概念。
在结束会议前的总结发言中，我分享了自己在美国前三个月经历的沟沟坎坎，从开始的“沉默”到适应“主动说出来”到“今天想尽办法创造机会让所有参会同事都说起来”的心路历程，提醒我们自己在制定全球人才发展策略时要更多地了解各国各地的文化差异，风俗和习惯，体谅新兴国家，特别是非英语国家人才面临的额外挑战，真正做到人才发展的国际化而非美国化，找到挖掘人才以及发展和激励当地人才的方法，逐步从这些驱动公司未来业务发展的国家挑选和输出人才，并努力培养他们成为可以承担重任的区域和国际化人才。
就这样，“说出来，说起来”不仅让我在新的环境和岗位逐步发挥了越来越大的影响力，也时刻提醒了我身边的美国同事要更好地拥有“文化敏锐度”，了解、接纳并发展来自不同国家和文化背景的人才。
在日常生活中勇敢地“说出来”也帮助我增强了信心，消除了自己因文化差异产生的不自在和不自信。
记得有一次一位美国同事见到我后兴奋地和我谈论刚刚结束的“superbowl”比赛（超级碗是美国国家美式足球联赛，比赛时常常是家家观赛，万人空巷），我因不了解这一赛事，所以插不上话，感觉有些尴尬。我同事可能以为我对他的谈话不敢兴趣，便很直截了当地对我说：“MJ，youknowwhenpeoplemeeteachotherintheStates，it’sverycommontotalkaboutsports”.我想了一下便鼓足勇气对他打趣地说：“Thanksforlettingmeknow.However，Pingpangdoesnotcount，right？”我同事大笑起来，连忙说只有美国人对美式足球疯狂，并说他家地下室真有乒乓球台，找时间一定约我去他家打乒乓球。
2.沟通和陈述时简明扼要
BECONCISEINOURCOMMUNICATIONANDPRESENTATION
我在去美国工作之前的几任外籍老板都曾给过我反馈，希望我日常沟通和报告工作时要更加简明扼要，但因为自己一直业绩很好，这些反馈似乎从来没真正引起我的重视。再加上使用第二语言工作，总觉得沟通起来没有中文来得顺手，不免会多啰嗦几句以支持自己的观点和论述。
到了美国，我发现自己的老毛病突然变得格外明显，而且有时候我的反复解释反而让对方找不着北了。更蹊跷的是，我发现这个毛病似乎是我们很多中国人在英文环境下工作时的通病，它虽然与工作业绩关系不大，但在跨国公司里却对我们潜力的评估有着负面的影响。
记得在一次公司管理层的人才盘点会议上，听到最多的关于中国高管“优点”的评语就是业绩和客户导向，执行力强等。而说到“改进空间”时十有八九都离不开策略思维和沟通(strategicthinkingandcommunication)，全球观及企业视野(globalmindsetandenterpriseview)等等。
我以前总把这样的弱点归结于我们从小死记硬背，就事论事，没有鼓励创新和拓宽思路的教育方式和学习方法，觉得这是先天不足，后天也很难弥补。直到人才盘点的会上听到一位大老板这样评价一位非常资深的来自中国的高管时才彻底触动了我的神经，他说：
“Sheissuperintelligentandisahighperformer.However，shehasissuewithherstrategicthinkingandcommunication.Ifyouaskherwhattimeitisnow，shewillstartbytellingyouhowthewatchismade.I’mnotoptimisticaboutherpotential”.
虽然这名来自中国的高管在20年前就到了美国读硕士和博士，英文非常棒，且在美国从最基层做起并已成为当时我眼中海外中国人的成功典范，但这样的评价意味着对这位聪明及业绩优秀的员工的潜力评估是个大问号。
我后来去请教我的跨文化导师(x-culturalcoach)，就这个事例和我个人在沟通方面需要改进的地方请他给予指导和建议。我的导师是纽约人，在上世纪八十年代曾作为一家美资银行的首席代表在中国工作过很多年，精通中文，是个不折不扣的中国通。
他教导我说中国人的思维和语言表达习惯是先“因为”，后“所以”，在和老外沟通时，我们往往先从解释事情原因或依据开始，在做了一大堆的铺垫后才切入主题，亮出自己的观点。那时候我们的听众往往已经失去了耐心，搞不懂我们说了半天到底想表达什么主题。而美国人往往是先表明自己的观点，给出一个主题声明(keystatementorExecutiveSummary)，如果大家有问题或有兴趣了解更多细节时，才做进一步的阐述和解析。
虽然这次小小的点拨只是谈的语言上的沟通，可同样对锻炼我们的思维能力很有帮助。如何学会在错综复杂的情况下提炼出关键问题(askthekeyquestion)，思考现象背后的本质原因(identifytherootcausebehindthesurface)，并把看似不相关的星星点点关联起来(connectthedotstogether)，最终形成自己对事情的整体判断并能预测未来趋势和制定相应的解决方案是一项非常重要的能力。在工作中反复训练自己这方面的能力，对提升策略思维和加强沟通的有效性和影响力很有帮助。
3.学习新的和不同的东西，走出舒适圈，让不舒适成为家常便饭
LEARNTHENEWANDDIFFERENTANDBECOMFORTABLEWITHTHEUNCOMFORTABLE
改革开放后，在跨国公司工作的两代中国人应该说整体上还是赶上了职业发展的好时光。中国经济的快速发展，历史原因造成的人才青黄不接以及我们现有的高等教育体系与用人单位胜任力要求的脱节等都使得符合跨国公司要求的人才需求远远大于供给，这些都从客观上促成了对本土人才的加速发展，也或多或少地影响了中国人才的职业发展观甚至是宠坏了一部分的本土人才。
记得我曾经看过一份对2万多名来自中国不同行业跨国企业员工的抽样调查报告。报告显示了大家期待升职的平均时限是11个月，期待十年内获得提升的平均次数在6次以上。如果得不到想要的提升，这些员工能耐心地在本企业等待的平均时间是三个月…估计这样的调研报告并不让我们觉得陌生或惊讶。
过去十几二十年，当我们在传统行业的跨国公司培养中国本土综合管理（GeneralManagement）人才时，发现我们绝大多数的人才都是在自己熟悉的行业和职能部门通过快速的纵向提升来实现个人的职业发展的。比如业务部门的总经理往往是从一线销售做起，到地区经理，再到大区经理、全国销售总监等一步步直线升上来的。
这一人才发展方式在十年前非常有效，因为只有在各个层级的岗位上有强劲业绩表现的员工才会被提升到上一级的岗位，这也让我们的本土人才拥有了相当的成长感和成就感。就连我们从公司外部招聘人才也都会采用“目标选材”的方法(TargetSelection)去考察候选人是否有相关工作经验，或拥有相关技能以确保我们能从候选人过去的行为和经验预测未来的业绩表现。
随着外部环境、市场和行业的不断变化，很多我们现在招聘的职位是十年前，甚至是五年前都没有的，比如说：marketaccess，realworldevidence，digitalmarketing等等，这需要我们更注重挑选有学习能力的人，因为他们能将自己的知识技能和经验转化成在未知领域或者在新环境下的最佳业绩。这样的人才也是我们常说的具有学习敏锐度(learningagility)的高潜力人才。
在快速变化的大环境里，知识技能和经验的广度变得越来越重要，传统直线型的职业发展路径会变得越来越束缚我们的发展。如果不去重新审视我们的职业发展观，一味追求在自己熟悉和舒适的领域直线上升式的发展路径，我们将会看到职位升得越高，向其它领域提升甚至是平行转移发展的机会则越少；职位升得越快，成为拦路石(roadblocker)的速度也越快。
因此，通过选择在不同的岗位、不同的职能部门甚至不同的行业和国家工作和学习以拓展个人知识技能和经验的宽度并通过螺旋式的职业发展路径培养和锻炼自己的学习敏锐度和对变革管理的能力，才能使我们的职业发展之路越走越宽，越走越远。
我非常喜欢FACEBOOK首席运营官SherylSandberg在她《在向前一步》(LEANIN)一书里有关职业发展的描述，她说：
“Careersareajunglegym，notaladder…laddersarelimiting，peoplecanmoveupordown，onoroff.Junglegymsoffermorecreativeexploration.There’sonlyonewaytogettothetopofaladder，therearemanywaystogettothetopofajunglegym…plus，ajunglegymprovidesagreatviewsformanypeople，notjustthoseatthetop.Onaladder，mostclimbersarestuckstaringatthebuttofthepersonabove.”
真正驱动职业长远发展的技能和经验来自于学习新的和不同的东西，而并非在同一领域做重复的工作，哪怕是在同一领域的不同层级。就像在爬一副直上直下的梯子，重复的动作很多，需要的技能也许变化不大。而攀登攀爬架则可以考验我们的适应和学习能力，锻炼我们不同的肌肉，为我们向最高点进发提供了更多和更广的选择。
如果你还年轻，不要太计较下一个岗位是不是能让你得到级别上的提升，尽早走出舒适圈，让不舒适成为家常便饭，才能真正迎接挑战，让自己飞得更高更远。哪怕失败，尽早或在成本最低时的失败(failearlierandatlowercost)是最成功也最聪明的失败。
我非常喜欢“TheLeadershipMachine”一书，在过去十来年反反复复看了不下五遍。每当我在公司内部面临下一个岗位或工作选择时，我都会用书里的问题验证我的选择。
这些问题包括：”我是不是对下一个岗位感到有些害怕”，“我是不是缺少下一个岗位需要的重要技能”，“我有没有机会成为小池塘里的一条大鱼”，“我是不是在新岗位上要做变幻多样的事情”…如果绝大多数的回答是“yes”，这便是我应该选择的岗位。还有一些问题如：“我是不是会轻而易举的成功”，“我是不是有非常好的做同类工作的历史记录”，“在新岗位上和我工作的人是否和现在的同事背景一样”等等，如果绝大多数的回答是“No”，这也是我应该选择的岗位。再次强调，真正的发展来自于学习新的和不同的东西以及让不舒适成为家常便饭。
4.在跨文化的环境中永远不要假设任何事情，要重塑我们的思想
NEVERASSUMEANYTHINGINACROSS-CULTURALENVIRONMENT.REFRAMEOURTHINKING
在跨文化的环境中工作，和不同国家的同事来往需要充分了解并有效管理文化差异甚至是冲突。小到同事间日常工作关系的处理，大到对文化、价值观甚至宗教信仰的理解和把握都变得尤为重要。
永远不要用自己的经历和经验假设任何事情或匆忙做出对人对事的判断，最好的方法是通过问问题的方式来了解事情的真相以及文化和认知的差异，并通过重塑我们的思想来改变我们的情绪和行为。
在国外及跨国公司经历了很多“失败的教训”后，我学会了用一套最简单易行的小工具来提高自己在跨文化环境中工作的有效性，并减少了因文化差异给自己带来的困惑和烦恼。这个工具就是”TheSituation→Impact→Reframe→NewEmotionalReaction”思考模式。
我在2011年去美国总部任部门总监时有四位下属，分布在美国的新泽西州，拉丁美洲的巴西，欧洲的伦敦和亚太区的新加坡四个地方。美国的下属在我任职前临时代理了几个月部门总监的工作。我任职后两个星期发现我被提名代表我们的部门参加一个重要的有关公司绩效管理变革的会议，而在我转岗到总部工作之前报名时却是我在新泽西州的下属被列在参会名单里。
因为我的到岗，我下属的名字被从参会名单中拿了下来。我的第一反应是致电负责召开会议的领导，请他把我的下属再加回去。可得到的回答是：“这次会议每个部门只有一个名额，如果部门负责人在，必须本人参加。”一番努力后无果，我只好告诉我的下属，我要去参加这个重要的会议，而不是她。她显然非常的失望，沮丧地对我说她真的应该去开这个会，因为她现在负责的一个项目跟这个会议密切相关，如果不能参加这个会议，肯定会影响到这个项目的实施。
我当时虽然理解她的反应，但看到她这么直截了当地说出她的失望，感觉她不太成熟，也不免猜想她是不是在间接责备我不帮她争取参会资格。她是我团队中最能干且业绩最好的员工，我不想初来乍到就因为这样一件小事让我们彼此的关系受到影响，于是我打电话去请教我的跨文化导师。他让我用”TheSituation→Impact→Reframe→NewEmotionalReaction”这套思考模式来梳理和重新审视这个事件。
上面介绍的就是整个事件的Situation，对我的Impact是起初我对她的沮丧和反应很失望也很无奈，虽然我想继续提名她参会，但这显然不符合公司的要求，也没得到批准。当我重塑我的思想时(reframemythinking)，我意识到我似乎对她的反应太过敏感。在美国，大家的沟通是就事论事且直截了当的，哪怕上下级之间有什么不同意见双方都可以公开透明地谈论，不用考虑替对方留面子。她其实只是真实地表达了她的感受，我应该感谢她在我们彼此刚刚认识两周时就能如此公开透明地和我分享她的感受。她是个高绩效的员工，她的失望并非冲我而来，而是怕影响她所负责的项目。
最后，我选择了NewEmotionalReaction，为这件事画上了圆满的句号：我参加会议后安排了专门的时间和她详细分享了会议内容，并把和她项目相关或对她项目可能有影响的地方做了逐一介绍和解析。她非常开心，把我们讨论和分析的重要内容融进了她所负责的项目。当她圆满完成这个项目后，我特地请她给我们的管理团队做了汇报，她得到了非常好的评价。
在跨国公司和不同国家的员工一起工作，我们会发现文化和思维的差异比比皆是，东西方人虽然都崇尚诚实守信和彬彬有礼，但西方人显然把诚实守信放在第一位，而东方人则更注重面子和礼节；当我们认为谦虚谨慎是做人的一大美德时，西方人更看中的却是你的自信心和果断决策的能力；
在美国，人们每日”谢谢“不离口，哪怕在最亲密的夫妻和父子母女间也不例外。而在中国，亲密的人之间频繁道谢会让人觉得有些不自然，似乎在表明他们的关系反而有些疏远；在有些国家，说话时必须看着对方的眼睛以示尊重，而在另外一些国家，谈话时直视对方可能会被认为不尊重对方…了解对方的文化背景和风俗习惯，甚至是背后隐藏的价值取向，可以增强我们对不同人或事的了解，提高我们做人做事的包容度。
记住，不要轻易假设任何事情！最有效的方法是通过提出开放式问题（open-endedquestion）或揭示文化型问题culture-revealingquestion了解事情的真相，然后重塑我们的思想并引导我们的行为。开放式问题从询问“How？”，“Why？”，“Wouldyouexplain…？”，“Wouldyoutellmeabout？”开始，而揭示文化型问题则在提出开放式问题如“whydidyoushareyoudisagreementopenlywithyoursupervisorinfrontofeverybody？”之前先创造一个与该问题相关的文化背景或语境，比如说：”Inmyhomecountry，sharingyourdisagreementwithyoursupervisorinapublicsettingwouldbeconsideredasimpolite”，然后再寻找一个团体性的概论：”Wouldyouhelpmeunderstandfromthepointofviewofpeoplehere…”以帮助我们在不熟悉的文化和环境中知彼解己。
5.管理你的精力，而非时间
MANAGEYOURENERGY，NOTTIME.
两年前，我有关精力管理的分享得到了很多人的共鸣。在过去的两年里，我继续在频繁的出差和忙碌的工作中体会着精力管理给我的生活带来的变化和益处。
在我的身边，我发现很多成功人士都是精力管理的典范，他们在精神、心理、情感和身体四个层面非常有效地管理着自己的精力。
在精神层面，只有当我们清楚什么对我们最重要，什么是我们做人做事的源动力，才能不断反省和检验我们的精力和时间是否真正投入到了那些对自己来说最重要的人或事上；
心理层面的精力是指我们的专注能力，也可以把它理解为“活在当下”的能力。注重时间的质量，避免同时处理多重任务，可以达到事半功倍的效果；
情感层面的精力代表我们精力的质量，管理自己的情绪，创造并保持积极的心态对我们管理压力建立和谐的人际关系尤为重要。
最后就是身体层面的精力，它代表了精力的数量。它是由我们的饮食营养、身体健康状况、睡眠及休息状况等来决定的。它也是其它所有精力的重要基础，会直接影响其它三个维度的精力。
管理身体层面的精力是一门技巧，是可以通过学习和实践来掌握的。身体的精力主要来源于血糖和氧气。血糖是和我们的饮食紧密相关的。我们每个人从刚出生时的随饿随吃到长大后跟随社会的习俗变成一日三餐，实际上有许多认知上的误区。真正保持体内血糖水平的饮食习惯应该是少食多餐。如果只能一日三餐的话，最好每餐以吃到感觉不饿为最佳状态，然后在两餐之间吃一点儿低糖的零食，比如一把坚果或一个苹果。
身体层面精力的另一个来源就是氧气。我们要靠身体的活动和运动来帮助我们汲取更多的氧气。对常坐办公室的人来说，每30分钟一小动（比如伸伸胳膊伸伸腿），每60-90分钟一大动（比如起身去趟洗手间或去接一下水等等）都是最简单易行的活动方法。运动的方式则非常多，也因人而异。我们亚太区的管理团队一半都是马拉松长跑高手，我没有这样的功力，但坚持日均行走一万步，每周三次以上游泳或其它有氧运动是我保持精力充沛的良方。
我曾经和身边许多的中国同事一样是个废寝忘食的工作狂，在日复一日的忙碌中“痛并快乐着”。随着年龄和阅历的增长，发现管理精力比管理时间更有效，也意识到只有做最好的自己才能更好地包容工作和生活间的不平衡。在这里向大家推荐JimLoehr写的两本书“TheOnlyWayToWin”和“TheCorporateAthlete”，这两本书给我的工作和生活带来启迪和震撼，相信对大家也会有帮助的。
最后，我想说，在我和我们的亚太区管理团队将“把亚洲国家建设成我们的人才输出国，在2020年开始为公司亚太和全球的关键岗位输出人才”定为我们的人才发展愿景时，我知道我们任重而道远。但万丈高楼平地起，千里之行始于足下！祝愿我所有聪明勤奋，有理想有抱负的中国同事，在新的一年不断挑战自己，将“Impossible”改写为“I’mpossible”。
祝大家猴年吉祥，万事如意！
梦涓

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