AZ、赛诺菲、辉瑞调整！跨国制药公司组织结构改革的新趋势

年关将至，冬天即将来临。在过去的末期，我们忙于销售冲动，跨国药企的工作场所相对平静，但去年却不是这样。2021年最后一个月，阿斯利康癌症事业部和零售事业部负责人正式辞职，随后阿斯利康宣布成立全渠道事业部。同月，这位在辉瑞工作了26年的老将兼首席运营官也正式宣布辞职，同时有消息称KA(大客户管理)团队分散合并到销售团队。另一家知名跨国制药公司赛诺菲重组了胰岛素团队，合并了胰岛素注射剂和口服药物的销售团队，并将其分为数量组和准入组.这些人员或组织结构的重大变化，都与国家正在推进的医保谈判和数量采购政策有关，也与大环境变化下较高的指标压力有关。

　　全渠道业务部顺势而为

在上述变化中，最受关注的是“网络名人”制药公司阿斯利康成立了全渠道事业部。“全渠道”原本是数字营销的关键词，形容医药公司围绕客户形成线上线下多渠道融合互动的精准客户营销新模式。一向擅长对外传播的阿斯利康，在新的线下业务部门名称中使用了这个词，从概念上吸引了业界的关注。

任何头部药企的变化都可能成为行业风向标。如此大的全频道划分变化，会成为未来医药企业的标准吗？其实组织结构设计并不是固定的。阿斯利康全渠道事业部的建立，因人、因时、因地而异，是其外部环境变化、内部人员变动、业务演进和自身文化等的产物。另一个企业没有相同的“原因”，也不一定有相同的“结果”。

阿斯利康全渠道事业部的成立有其组织发展的内在原因。早在2013年前后，阿斯利康就成立了业务与多元化渠道事业部，主要专注于所谓的“广阔市场”。除了当时还比较小的零售和县城业务外，KA和业务也逐渐由这个事业部管理。此后，随着零售和县域业务的逐渐增长以及部分关键人员的变动，KA和业务属于大接入团队，而零售和县域业务则分别成为独立的业务部门。

同时，早期的社区业务属于“商业”，是基于经销商分销网络业务的创新探索。国药控股集团前期主要用于第三方销售的“飞影业务”，属于“战略合作与业务拓展部”，是与国控战略合作的内部推动者，主要负责外部业务拓展(BD)。

想必，成立全渠道业务单元的最大诱因是2021年下半年，县域业务(8月离任)和零售业务的负责人相继辞职，不同于早期属于业务和多元化渠道业务单元的时代。2021年，阿斯利康和县队已经有4000多人，零售队也有1000多人，每个都贡献了阿斯利康中国的很多成绩，是跨国药企县域和零售领域最大的。

随着两位商界领袖的离开，阿斯利康有了一位了解业务的首席营销官，他作为领导者具有领导力。在原本管理的社区业务基础上，整合县域、零售和“老鹰业务”，成立全渠道业务部，自然也是合适的。

　　调和各部门利益冲突

当然，阿斯利康的调整也与外部环境的变化和自身的激进文化密切相关。阿斯利康是受数量采购和医疗保险谈判影响最大的几家外国公司之一。随着疫情的突然爆发，中国阿斯利康的主要产品包括普米克令舒、罗苏

在这些压力下，以大中城市中大型医院为主导的肿瘤科、呼吸雾化消化科等各医院科室的业绩增长面临巨大挑战。如何发掘核心医院市场之外的新增长源？在这次调整之前，阿斯利康的医院部门已经推出了许多与社区市场、县市场和零售药店挂钩的项目，以促进原本在大城市和医院购买药物的患者返回社区、县医院或医院外的零售药店购买药物。

随着这种合作模式的深入，医院业务单元与县域及零售业务单元之间开始出现利益冲突。县域和零售渠道产生的销售是医院团队的贡献还是县域和零售团队的贡献？随着县域和零售业务单元的不断增长，以及医院业务单元不断增加的业绩压力挑战，这种利益冲突的激烈程度在一向激进的中国阿斯利康愈演愈烈。

如果县域和零售业务小至社区或“飞影业务”，这种冲突相对容易化解，企业领导服从医院核心业务部门是自然选择。但是，对于几千人甚至几千人的县城和零售团队来说，这种冲突并不是那么容易调和的。考虑到核心医院分部的利益，我们自己团队兄弟的利益是解决不了的。我们如何才能让团队落后？这也是两大业务部门大佬离职背后的主要动机。

值得注意的是，与专注于疾病领域的各个医院部门的内部协同不同，县域、零售、社区、飞影的业务都是按渠道划分的，缺乏内在的协同性和粘性。现在，从人员安排的角度来看，这种模式还不知道会持续多久。

　　KA并入销售

在年底的组织架构变化中，KA并入销售组织的趋势也值得关注。第六批胰岛素专项集中采购结束后，赛诺菲来优时和来优时两个重要产品中标。随后，赛诺菲很快宣布将现有的胰岛素注射和口服药物团队合并，分别组成剂量组和入院组。其中，加量组主要负责产品数量，其工作性质与以往的销售工作非常相似，人员比例约占60% ~ 70%，而入院组主要负责医院入院，相当于KA。

赛诺菲的组织结构变化并不是一个特例。几乎与此同时，另一家知名跨国制药公司辉瑞也宣布将KA部门并入销售架构，而就在两个月前，KA部门被并入市场准入部门。此外，由于KA和销售的市场薪酬水平不同，曾经有传言称“辉瑞中国KA部门员工在调入销售团队前需要降薪20%，但调入销售团队后，除了底薪外，还可以有销售奖励”等。辉瑞的方法比赛诺菲更彻底。KA团队不是将相关品种的KA整合到销售中，而是作为一个整体整合到销售中。

事实上，更早之前，阿斯利康中国就在销售队伍中设立了KB角色。这个不同于中心KA团队角色的核心任务，就是推动业务单元的相关品种进入医院，这个新角色的汇报线也在销售团队。至于为什么叫KB，主要是区别于中央KA队的KA角色。

阿斯利康、赛诺菲和辉瑞的做法代表了未来跨国制药公司组织结构改革的新趋势。此前，在全民医保谈判的大趋势下，创新型的药品能否尽快进入医保，进入医保后能否尽快完成进院，成为产品数量的关键。

为此，许多跨国制药公司纷纷改革组织结构，整合内部资源，开辟了过去独立的中央政务团队、地方政务团队、市场准入团队和KA团队，并建立

随着国家医保目录调整的常态化和规则的日益明确，创新药进入国家医保目录比以往容易得多，成为企业的常规操作。相反，如何在进入医保目录后，通过医院药事委员会加快审核入院，成为跨国药企更为迫切的需求。

目前，中国药品研发的竞争；d市场加速，新药生命周期大大缩短。如果创新药进入市场后不能尽快进入医院，其他同类药物很快就会进入医保目录，迅速降低药品市场份额。过去，将为数不多且技术过硬的中心KA人员从现有的中心团队分散到销售团队，弱化KA的大客户维护功能，强化医院入驻功能，更有助于解决目前很多企业面临的挑战。对于未来，在销售团队中设置KA可能是一个不错的选择。

在转型时代，新产品导入、市场准入、患者付费、数字化四大能力是外资药企在组织架构设计中最关注的领域。2021年底的这些变化依然验证了这一判断。单个企业所属全渠道业务单元的特例不能视为行业趋势，KA在市场准入领域的新变化更值得关注。