外资药企硬啃基层市场 |
基层医药市场的营销模式是很伤脑筋的事情。
外企界资深专家杨伟强称,早在2004年前后,西安杨森、中美史克与上海施贵宝就曾推出针对基层医药市场的计划,如西安杨森为开发广阔的中低端市场,曾自建庞大的销售队伍进驻三四线城市和县医院,施贵宝的百服宁、金施尔康曾推出"八爪鱼"计划,中美史克曾推出"千家万户"计划。
这些药企的计划在当时无不以失败告终,原因就在于中低端市场的营销模式与一二线城市的大医院市场的营销模式完全不同,外企仍以大医院的自建销售队伍学术推广的模式来运作中低端市场,必然是管理宽度太大,投入与产出严重不成正比。而且,当时的基层医药市场无论其规模、集中度都远不如今天的情况。
显然,过去一两年外企重回基层市场,在营销模式选择上的问题仍无法回避。
"对于基本医疗目录,社区医院市场有多大,哪个省最活跃,什么样的产品适合这个医药领域,怎样才能做得更好,价位是怎么样,与大医院的商业模式怎样,是自建队伍还是只用渠道来覆盖,这些都是需要回答的问题。"方芳指出。
去年是外资药企普遍在华大规模扩张的一年,怎样找到更快、更有效的方法去覆盖更多的地区,已经成为大家关心的焦点。如果依靠不断地增加人员的方式扩张,反而会受到成本和速度的限制。"
现在外企都在寻找适合他们文化和经营的商业模式。"杨伟强说。而与自建市场销售队伍的大投入、难管理相比,显然利用渠道和经销商的力量来得更靠谱些。
辉瑞中国区总裁吴晓滨指出,怎么和其他医药领企业或渠道进行合作,是目前辉瑞关心的问题。他首先想到的不是怎么把别人买过来,而是别人的优势是什么,我们的优势是什么,怎么把双方的优势结合起来,让双方都把自己的优势发挥出来。目前,辉瑞拥有全球最大规模的产品线,但却没有精力把所有的产品做到极致。因此,与合作伙伴联手推广产品成为吴晓滨常常思考的问题。
拜耳、赛诺菲等外企则是另外一种策略:通过并购在品种、渠道上有优势的本土药企来实现进军基层医药市场的目标。赛诺菲在去年10月底收购了在非处方药品种和渠道上具有优势的美华太阳石,而此前赛诺菲与杭州民生药业也建立了合资公司。
中美史克、葛兰素史克则在不同省份选择几家在基层市场网络覆盖上比较好的商业公司,采用地区销售人员由合作商业伙伴代招代管的模式,由这些市场销售人员与合作商业公司来运作当地的县医院、中心乡镇卫生院以及连锁药店等终端的营销。
方芳说:"为什么外企会有这些不同的决定?其实每个公司都做了很多的分析,分析各种可能出现的情况,来量化企业的最终回报等。"
外企在中国市场的战略定位已经很清晰,谁都不会忽视中国医药市场的巨大潜力。但外企同时也变得更加冷静与理性,其市场策略也变得更加灵活。
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