医药企业涉足副业 利润主命题不改

　　近期，关于流通界大腕九州通携手劲酒做中药的报道传开后，业内又一次掀起关于药企发展“副业”的关注。事实上，九州通不是第一个涉足“副业”的医药企业，在此之前，云南白药、广药、北京同仁堂等多家企业都在副业方面经营出了亮点，在当前市场环境下，药企是否应该涉足副业？要回答这个问题，企业需要澄清主业、副业和战略、运营的关系；需要理清主业、多元化与副业在企业战略职能上的差别。

　　企业战略的核心命题是发展独一无二的竞争优势。竞争优势的来源不在于企业要做什么，而在于市场。评价战略的关键命题是：企业是否发现了那个市场本来就存在的，或者必然会发生并且存在的需求空间。这个空间竞争对手还没有发现，或者尽管已经发现，而自己所在企业更有条件去把握、到达、实现并放大。

　　企业战略是关于未来的，是没有止境的理想境界。制定未来发展战略，现有资源永远是不足的，企业战略亦不应有副业或多元化之说。但凡一业不大，多业经营的企业，并不能武断地说这家企业没有理想的战略，这样的判断是会受到众多管理专家和企业老板们非议的。

　　那么，收缩一下概念，战略多元化的前提是企业资源足够丰富，已经将主业做得足够好，并且做到了一定的极限。这两个前提条件，在中国医药行业恐怕达到者不多，因此，从战略上说，企业没有多元化，没有副业，只有主业。当然，有一种情况需要说明：企业由于聚焦区域市场开展多种经营，以人群综合服务为战略，这不是战略的多元化，而是战略定位在“某种服务”，能够将服务做到极至，照样可以成就企业大未来。　　

　　再来看企业的运营。运营和战略虽然是不可分割的整体，但运营的着眼点在当前，因此，二者的核心命题不同。运营的核心命题在“利润”。企业的运营以战略目标为核心，可以多元化，自然也可以发展副业，但多元化和副业的核心命题只有一个？？利润，通过利润的积累，支持战略目标的落实。

　　在医药行业，要警惕只以当前赢利为目的，缺乏方向感和使命感的“医药作坊”的出现。总之，对药企来说，运营的直接命题是利润，运营的一切收益都应该是企业战略落实的支撑。企业战略上不存在多元化和副业。

　　众多成功企业的实践证明，战略性主业的机会是被发现的，而不是被创造出来的；企业能创造的，是把握机会的系统，要主动去发现市场中需要解决的问题，医药行业的决策者们应以“包容式”的心态引导企业发展个性化优势，以免闭着眼“挥大刀砍小萝卜”。