小心“压”死药品经销商

　　每到月末、季末、年终，医药经销商所接到的厂家电话或接受的业务人员拜访总是没完没了，其核心内容往往只有一个，就是压货。这种压货当然也伴随着对各种优惠政策的承诺，一旦压货目的达到了，企业及相关业务人员就会因为实现了短期的销售目标和有效占用了医药经销商的资源而欢天喜地。殊不知，很多时候这种压货行为也为企业下一阶段目标的实现和长远发展埋下了隐患，即出现医药经销商被“压”死的情况，药品经销商被“压”死了即对企业失去了价值，甚至产生负价值的破坏作用。

　　错觉害死好产品

　　压货是企业经常用到的一种迅速回笼资金、占用经销商资源的有效策略，但把握不慎，副作用也相当明显，就是把经销商“压”死。这种情况在许多企业（尤其是一些中小招商型企业）的渠道管理中经常发生，很多时候我们只为完成任务的表面数字激动，并没有看到可能出现的恶果（这种恶果也往往不是即时出现，有一定的滞后性）。

　　一方面，能够成功压货并不代表市场需求旺盛，它是经销商受企业的短期利益诱惑或顾及企业相关人员的情面、与企业合作的惯性等综合作用所致。虽然从财务指标上看是回款数字短时间迅速放大，但体现在市场实际层面却不那么简单，产品被积压在通路中会使我们懈怠于对最终消费市场的了解，不去积极寻求产生真正市场价值的销售提升策略，压货后的促销行为也极易动摇既有品牌在消费者心中的地位；另一方面，大量压货容易给经销商（尤其是新进入渠道体系的经销商或中小经销商）造成产品滞销的错觉，因为有时候它完全超出了经销商正常销售周期的销售量，如果这个经销商又同时经营着很多同类产品，这种错觉就会使自己的产品在该经销商的“资源分配天平”中变轻，甚至被逐渐搁置、放弃。要知道在当前的经济情况下，很多经销商正是勒紧裤带过日子的时候，舍弃掉某些在他们看来既占用资源又销量不佳的产品也在情理之中。

　　压货产生的正向的财务结果是暂时的，负向的市场结果是滞后的、严重的，如不及时调整会将经销商“压”死，使企业前期的渠道建设投入化为乌有。某些不守规则的经销商在放弃我们的产品后低价抛售，还可能产生连锁反应，引起渠道震荡，甚至使企业陷入困境。

　　先了解需求再规划

　　经销商作为渠道链条上的重要环节，当然要承担相应的风险和义务，但其作为独立的经营实体也必然存在着自身生存和发展的需求，当企业忽视了这种需求甚至置这种需求于不顾的时候，也就离经销商“弃你而去”之日不远了。虽然渠道的重要性日益凸显，但很多企业骨子里的思想仍然是以自我为中心的，整天考虑的是“怎么将产品卖给经销商，怎么能够多压货、占用经销商的资源”，而不是“经销商凭什么要经营我的产品、我能为经销商提供什么支持”。在这种思维的指导下，企业对经销商的要求仅仅是金钱上的贡献，既不关心其市场运作情况，也不去辅助经销商进一步开拓市场、深化市场，更不为其提供发展上的支持，使得本来很有潜力的经销商被活活“压”死。

　　此外，随着市场环境的变化，渠道中经销商之间的竞争也在加剧。对于经销商来说，生存之后就是发展，因此，经销商也要有相应的资源用于自身的优势积蓄和品牌投入，被“压”得喘不过气的经销商显然没有过多的资源投入于此。

　　压货这种突击冲刺的行为是没有规划性的表现。就中小企业而言，这种行为的原因很大程度是相关市场人员只会压货和拉关系，对于营销管理方面的知识和技能不甚了解。这就要求企业要注重长期利益与短期利益的平衡，在了解经销商需求的前提下努力规划提升，制定扎实的营销策略以推进渠道和消费市场成长，提高相关市场人员的能力，并逐步转变其职能（从单纯的个人销售职能向市场管理职能转变），深入到市场一线中去，了解产品销售渠道与经销商网络的结合情况，分析终端动销存在哪些问题，征求消费者的建议，将经销商的需求与市场现实紧密相连，更多地从经销商的角度考虑问题并帮助他们解决问题，建立起经销商与企业长期合作的信心，不仅把经销商作为通路的必要组成部分，更与之协力打造紧密的战略合作关系，形成更强大的竞争力量。

　　今天慢一点，明天稳一点

　　压货在一定程度上阻碍了经销商的成长，而经销商的稳步成长是企业发展的必要条件。我们经常遇到一些企业在销售额达到一定程度后就进入“瓶颈”期，（从渠道因素上分析）这与经销商没能稳步成长有很大的关系。当经销商只是企业进行市场销售的工具、仍然停留在散乱状态下时，当然很难被有效集中在企业这一平台上发挥合力，当然谈不上成长与发展，其对企业的价值也就会逐渐减小，随之而来的就是企业发展陷入“瓶颈”期，甚至出现倒退。

　　要避免这一情况，企业应该为明天的发展而控制今天的前进节奏，避免急功近利的压货行为，不断积累渠道力量，制定合理的经销商成长与发展策略，结合经销商所在市场的实际情况和经销商的运作情况做出合理的市场预期，保障渠道的畅通与稳定。同时在对经销商的激励与管理上，引入除财务指标外的更多手段和目标，与经销商协同作战，使销售真正发生在消费市场层面，在为经销商创造价值的基础上，也使其能够成为为企业创造持续价值的优质客户。

　　此外，尽管一部分经销商已经完成了原始积累，但他们的营销管理手段还大多停留在很初级的阶段（尤其是一些中小企业的经销商），凭过去的经验已经不能适应现时的市场竞争了，企业必须认清这一情况并先行一步，指导并带领经销商向更高的层次迈进，这也可作为促进经销商稳步成长的有效切入点。

　　好的经销商不是压货“压”出来的，短期的财务目标增长也代表不了企业深层次的运营能力，没有建立在经销商需求上的渠道力量积蓄就没有厚积薄发的可能，每天喊着合作共赢却只想着自己利益的行为迟早会被经销商唾弃。

　　压货要三思而行，别把经销商“压”死了！