“招牌菜”需要营销服务力

　　受医改终端扩容鼓舞，各药企纷纷向第三终端下沉，如何端出自己的“招牌菜”一时成为当务之急

　　D药业两年前就对第三终端跃跃欲试，因牵扯诸多问题没能成行。去年年初，该企业经理决心进军第三终端。如何拉开第三终端市场的帷幕？公司经理层（王经理、刘副经理、张市场总监、罗财务经理）经过认真分析，决定拿出一个有特色的产品“试水”，在山东省推广，投入足够的人力、物力打好品牌攻坚战，使该产品成为公司的“招牌菜”，然后带动其他产品进入。

　　特色产品打头阵

　　公司经理层开始选择某片剂感冒药，后来分析同质产品太多，卖点不突出，于是选择了某消炎针剂，此产品的卖点有三：一是几乎没有过敏史；二是采取无菌超滤工艺，区别于其他厂家的高温灭菌；三是渗透力强，能更快、更好地起到消炎作用。该针剂原先做高端市场（两支包装），在经理层的建议下公司增加了新剂型（每盒6支包装）以适应低端市场的需求，价格也大幅降低。公司经理层意见一致：由卫生院和社区带动周围环境，一旦时机成熟，其他片剂、胶囊随后跟进药店“全面开花”。

　　一切就绪后，D药业开始外聘市场推广人员，由公司正式员工负责管理督导工作。很快，推广人员开始奔波于各医院和社区卫生室。起初，产品推广并不顺利，原因是针剂价格高于竞品，外聘人员医药知识欠缺，往往靠人情关系说服终端客户。D药业迅速做出反应，对外聘人员进行统一培训，并制定了严格的监督管理机制，同时配合学术推广等活动进入卫生院和社区门诊。在强有力的推广下，多数客户逐渐认同该产品，开始陆续进货。公司跟进服务措施，赢得了客户的认同。

　　渠道也是营销之本

　　3个月后，公司经理对市场总监的汇报感到满意，此针剂的销售量开始上升。然而，财务经理却忧心忡忡：营销成本太高，除了各种会议推广成本外，公司自己配货成本太高。于是，D药业再次研讨渠道问题，最后达成协议：每个市只选择一家医药公司配货，避免窜货影响市场开发进度。

　　为此，公司业务员与商业公司谈判，效果不理想。多数公司认为利润太低，无法操作。鉴于此，D药业市场总监亲自带领业务员拜访各市选中的商业公司：“厂家自己搞分销，商业公司只负责配送，不需要开发市场，就能拿到厂家3个点的配送费，何乐而不为？”经过游说，D药业的送货渠道基本解决。

　　然而，窜货随之发生，有外聘人员不务正业，甚至把自己的提成兑付给商业，让商业公司帮自己开发市场，导致市场上的针剂价格大乱。于是，D药业针对外聘人员多而乱的现象“开刀”，留下一些有市场开发能力的人员，公司正式职工奔赴前线走访客户，赢得了客户信赖。

　　用服务巩固市场

　　市场上同质产品很多，如何让客户成为自己的忠诚客户？D药业经理层再次探讨巩固市场问题。市场总监提出了产品再次降价的建议，理由是“市场份额对品牌建设非常重要”，微利已是事实，不妨用规模效应带来总利润的增长，占有了市场份额，不被竞争对手排挤掉才是上策，也为以后其他产品的进入巩固了市场。D药业通过此方案，关键是如何更好地为客户服务，赢得客户的尊重，进而成为自己的忠诚客户。

　　D药业由先前的订货会逐渐改变了推广模式，以服务营销为重点，除了开推广会，D药业制作床单、药品配伍禁忌表等送往卫生院和村卫生室，并以最快速度答复客户的异议。近几个月来，D药业频繁接触终端客户，赢得了客户信赖。此时，其他厂家的同质产品再想介入确实有一定难度了。D药业坚信自己的努力能让客户用药习惯成自然，提升该针剂的知名度。

　　不能否认，D药业的整个市场操作过程是在“试水”，没有完整的营销方案，没有可持续的发展战略，但该针剂能在同质产品中杀出重围、赢得一定的市场份额确属不易。经理层认为，该针剂成功进入第三终端市场得益于整体团队的通力合作，以及全公司各环节的紧密配合。

　　D药业的目标是把此针剂做成品牌，今年继续渗透市场。同时制定了详实的营销方案，借助一些专家利用媒体做软文广告，同时借助省内的一些药交会宣传该产品，计划在今年下半年陆续投入其他产品，如感冒药、消炎药等陆续在药店上架，争取在第三终端遍地开花。

　　刘冠中（深圳市某医药有限公司产品经理）：D药业为了进入第三终端市场，从产品选择开始一步步深入，安全性高的普药类抗生素针剂是卫生院常用的品规；从开始的编外人员打天下到正编人员抢市场，执行力得到了保障；从自配终端到依托城市经销商配送，宝贵资源得以节约；从走马观花式的服务到精细化的品牌式服务，在终端和商业客户环节建立了初步的品牌。D药业后期开拓第三终端应注意几个关键点：

　　1.产品群：D药业以单产品打市场，自然感觉势单力薄，任何推广费用都来自市场，以产品养市场，尤其是第三终端的客单价不高，这点尤为重要，单产品成功的几率不高。后期D药业应该试图以产品群抢占市场，产品越多可计提的品牌建设费用越多。

　　2.价格流：商业渠道之所以能成立，在于自上而下的价格流，后期随着销售指标的增加，即便是正编营销人员同样存在窜货动机，任何指标都是基于一定市场基础上的主观定夺，难免存在虚高，必须有一个指标合理调整的机制，在完成整体销售任务的前提下确保价格流的稳定。

　　3.服务力：第三终端不是开拓全新产品的沃土，不是开拓中高端以上产品的土壤，几乎所有产品都有同质化的竞争压力，在竞品如林的产品中能够脱颖而出倚仗的正是服务力，哪类产品提供的服务多、服务快、服务准，这类产品就能在第三终端建立品牌根据地。D药业后期应在服务方面继续扩大影响，将服务品牌做多做强。

　　D药业具有长期开拓第三终端的战略意图，同时给战略配置了相应的战术值得肯定。在第三终端建设中，能够注重品牌的企业不多，主要原因在于品牌建设成本过高，过程繁杂，管理线冗长，很多企业刚开始就知难而退，D药业能够有持之以恒的信心，这点很难得。

　　方凌（广州某医药信息咨询公司高级顾问）：第三终端的消费者并不像城市居民那样执着于某个品牌，他们往往在感受到产品的确切疗效后拿着瓶子到药店找药，因此品牌突围是有益于企业持久发展第三终端市场的必经之路。

　　很多企业在做市场试点的时候往往忽略成本，因此不少企业虽然尝到了第三终端的甜头，但算帐后发现一盘帐算不过来，极有可能出现市场做得越大、亏损越多的局面。确实，第三终端地广人稀的特性对营销及管理提出了更大的挑战，因此企业看待市场培育成本需要有长远的战略眼光，不能急功近利。本案对成本问题着墨不多，但仍需警觉。

　　本案的操作手法显得过于稚嫩，产品知识培训这些环节应该列为营销团队管理的重中之重，营销人员在产品知识缺失的情况下走向客户无异于没有武装的军队，必定缺乏竞争力。窜货事件也暴露了企业的管理漏洞，企业需要以最快的速度加以完善。