药品零售企业需调整策略

　　在目前国内的医药零售行业，品类规划不合理、对市场把握不准、品牌淘汰率高、服务质量很一般、对行业相关资源缺乏有效有力的整合等现象依然存在，只要把这些做好了、做足了，就足以对冲金融风暴所造成的负面影响，让企业保持在一个相对稳定的平台上。
　　
　　修正战略，调整策略
　　
　　物竞天择。顾客为什么会遗弃你？那是因为顾客的“口味”变了，而你的“厨艺”却没有丝毫的改进与变化。在特殊环境下，就得改变企业的运作思路，对企业战略进行适度修正，放缓脚步，以静制动，适时出拳。如有些药品零售连锁企业这几年通过自我开发或收购的形式大力开疆拓土，这种发展模式看似有着极大的机会，但同时也存在着相当大的威胁。目前，由于宏观经济形势的影响，可能开店成本降低了。这时如果以收购的方式扩张，首先考虑的不是其资源，而应该是其成本了。因为市场环境改变了，企业扩张的思路就得调整，否则在不久的将来就会陷入经营成本的泥淖。
　　
　　对企业战略进行适度修正，放缓脚步，但不是放弃，而是要求我们对市场有更清楚的了解与认识，对企业的发展行为进行充分评估，对企业策略要全面地重新评估。策略一般是在企业战略下针对企业所处环境而制定的，由于环境的变化，药品零售行业一直沿用的重复式策略也需要进行调整与评估。　　
　　
　　坐商变行商，被动变主动
　　
　　不要否认这个建议--没有厂家，就没有商家。药品零售行业多半是坐商，更多的是等客户上门，而少有人上门找客户，市场主动性相对较差。出现这种局面的原因，主要是供应资源过剩造成的。同一个品类的供应商，少则四五家，多则几十家，药品零售连锁企业可选择的余地太大了。资源多了，商家往往就不珍惜了。又由于坐商中普遍缺乏营销人才，对资源的整合就无从谈起了，看似资源过剩，其实是对资源的极大浪费。
　　
　　平时门店业绩上不去，从门店店员到柜组长、店长，再到品类人员、高层管理人员，总是抱怨顾客不知哪里去了，店员抱怨品类部没选好品牌或没选回自己能卖的品牌，等选回品牌了又抱怨过时了，管理层抱怨店员不努力销售。这种互相抱怨的闹剧在药品零售企业中无时无刻不在上演，内部销售资源消失殆尽了，却忽略了对外部资源的有效整合。

　　我们有没有想过，让政府与医药卫生相关的一些惠民政策在自己企业中落户，以此带动顾客对企业的关注，提升品牌影响力，从而带动销售？我们有没有想过，零售门店与社区互动，采纳社区居民对企业的建议，改善企业形象，以期更好地为社区居民服务？我们有没有想过，店庆或开业时不要再送高成本的食用油，或鸡蛋，或面，或米，或其他，而应与厂家互动，有多少厂家很想与你结盟，通过药品零售企业开业或店庆，借势推广宣传自己的产品品牌？
　　
　　还有很多，都需要我们静下心来，放下“大佬”的架子，拟订一份促销计划，主动找政府相关部门，找社区，找顾客，找厂家，我相信你将会有意想不到的收获。比如：政府医药卫生改革工作的推进，每年、每个季度都会相应地推出一些惠民政策，而政府有时又苦于经费难以落实。企业如能代行，得到的不仅是眼前利益，后期还会得到政府更大的支持与政策倾斜；街边开店时受门面房资源的制约，而社区店的发展空间很大，落根社区，肯定要了解社区环境，社区居民有很多话要对你讲，包括对品类的建议，对服务的建议等；厂家和供应商有的是赠品资源，有的是广告资源，有些药品零售企业对此利用得很好，总是让厂家把其企业名称标注在产品广告的显要位置，甚至有时还要求厂家拿出一定的广告版面对其企业开业或店庆进行宣传，这就是对上游资源的整合。

　　强化品牌，突显形象
　　
　　药品零售行业属服务性行业，在品类同质化的情况下，很多时候竞争的是服务，包括对内部的服务和对外部的服务。药品零售行业中消费者购买的，是产品品牌与企业品牌互为补充、互为品牌背书的功能，产品品牌与企业品牌相加，方能成为企业完整的品牌。可能有人会说，我们没什么企业品牌不也照样卖货么？那是因为在你所处的环境中，其他竞争对手也缺乏企业品牌建设，一旦有人先行做了企业品牌建设工作，在不久的将来，能够胜出的肯定是同时重视产品品牌与企业品牌的企业，而只顾一时的产品品牌却忽视企业品牌建设的，迟早会遭到市场淘汰。虽然没有人敢保证企业品牌会活过百年，但产品品牌的寿命总会小于企业品牌的寿命，先死的是产品品牌，后亡的是企业品牌，这是规律。
　　
　　作为药品零售连锁企业，产品品牌很多情况下不是你的，国内除了深圳海王星辰与北京同仁堂等外，恐怕少有企业再有如此的优势。所以企业品牌才是企业的立足之本，打造企业品牌刻不容缓。无论顾客购买什么，他们选择的永远是品牌。品牌并不神秘，品牌就是消费者对你认知的总和，他认为你好，你就是一个好品牌；他认为你坏，你就是一个坏品牌。如此说来，企业品牌可发挥的余地就太大了。只要我们重视企业品牌建设工作，加强企业服务工作的每一个环节，分别对内、对外制定出企业独特的充满个性化的服务，就不怕消费者不选择你。
　　

　　品类规划，全面兼顾
　　
　　利润是企业的根本目标，企业没有利润就无发展可言。药品零售连锁企业的利润来自于品类。随着广告产品市场的教育渗透，很多药品零售企业老板的思维也发生了很大的转变，有的人正从坐商往行商的角色转变。
　　
　　大家都一致认可高毛利的产品，对一些热销品类纷纷弃中间商而展开自营。自营对药品零售企业来说毛利的确很高，但由于企业本身对市场把脉不是很准，再加上自身对产品营销的手段缺乏，自营品种成功的几率也较少，因而选择一些广告产品或大企业产品也不失为一种明智之举。自营品种毛利高，但毛利高不一定是合适的自营品种。如果自营品种动销情况差，那么自营就毫无意义。大品牌或广告产品有操作空间合适上手就可以了，销售不会比一般自营品种的利润率低。

　　另外，药品零售连锁企业自营品种大多是现款现货，如销售较差，资金利用率就会很低，资金占用费用就会很高，最后得不偿失。如果选择一些空间比自营品种略小的广告产品或大品牌作为次自营品种，资金风险就会降低。拿别人的钱给自己赚钱，这就是国内药品连锁企业得以生存发展的根本。如果失去了众多厂家的垫底资金，不说很多药品零售企业就会崩溃，但最起码会没有目前活得这么滋润。所以在困难时期，药品零售连锁企业需要对品类有更好的规划。以前是凡人肉眼，现在得拥有一双火眼金睛，兼顾品类选择的长远性与效益性。
　　
　　凝聚团队，共度时艰
　　
　　共渡时艰，团队的凝聚力和信心非常重要。要告诉员工，现在不是狼来了，而是虎来了，你死我活的白热化竞争场面比以前少多了。药品零售企业是一个解决社会就业率较好的行业，一家年销售额过亿的企业，就会拥有员工500？800人，一个省会城市一般就会有5？8家这样的企业，从业人数将会达2500？6400人。如此庞大的数字，能够看出来药品零售企业在解决了行业问题的同时，的确为政府解决了不少现实问题。如此多的员工，管理到位了，会给企业创造很多的财富；如管理不到位，将会成为企业的负担，企业也会重新把这个包袱甩给政府。但政府种种限制企业裁人的政策已经堵住了企业的后路，企业无奈只能与员工同风雨共甘苦。
　　
　　总之，充分调动全体员工的积极性，是化解与缓冲当前金融危机对医药市场影响的当务之急。要让员工认识到金融危机并不是只光顾了医药保健品行业，而是所有行业均遭受了近几年未有过的重创，做好自己目前的工作才是困难时期的明智之举。