药店战略上合作策略上竞争

　　任何一个零售终端在日常经营中都要处理与供应商的关系，供应商可能直接是代理商或经销商，也可能是厂家。对于零售药店来说，无论面对怎样的供应商，都应该本着互利双赢的原则，在战略上合作，在策略上竞争。在药品经营体系，零售药店除了跟各级分销商之间保持着松散的联盟关系外，还有像特格尔、百合谷之类以产品输出为主要业务的药店联盟，这是新形势下连接零售药店与制药企业之间的特殊联盟形式；另外还有以连锁药店为主体的贴牌、OEM、总代理等方式，则是直接的零供联盟。总之，药店是需要供应商的，必须处理好采购和供应的关系。
　　
　　战略联盟理论的基础就是“共赢”理念。战略联盟的各方必然是利益的共同体，零售药店与供应商就是这样一种应该成为利益共同体的关系。然而，在实际的市场运作中，零售药店与供应商的关系却经常是心存芥蒂的一种状态，双方往往由于短视行为而损害对方利益，最终导致关系破裂，因而必须不断重新寻找合作者。这样周而复始，合作双方必然要支出很多不必要的成本。因此，从战略的高度构筑合作联盟，便成为零、供双方的一个共同愿望。
　　
　　优势互补，策略相长
　　
　　在市场机会转瞬即逝的今天，零供战略联盟中的合作各方，谁也不可能完全预见到未来市场的所有变化，因而需要用合同或契约的形式界定合作各方应承担的责任和须履行的义务。但是，由于联盟的特殊性，很多零供战略联盟的合作细节是无法进行明确的法律意义上的限定。在这种情况下，能否讲求诚信、忠诚合作，便成为零供战略联盟有效运作的关键。
　　
　　我国改革开放以来，受各种因素的影响，导致不少企业战略联盟所必须的诚信、合作的企业文化缺失。零售药店与供应商的关系亦不例外，上、下游之间的信任度下降，制假售假、商业欺诈行为屡屡发生，这在很大程度上妨碍了零供战略联盟正常合作关系的建立。
　　
　　选择合适的供应商伙伴，是零售药店采购管理成功与否的基础和前提。正所谓好的开始是成功的一半。合适的联盟对象，必须能够有助于零售药店实现其战略目标。上游供应商实力有强有弱，信誉有好有坏，发展潜力也不尽相同。因此，零售药店应该从优势互补和策略相长的角度出发，根据自身的战略目标、发展现状和外部条件等，慎重选择适合于自身发展的供应商作为联盟伙伴。具体说来，首先是要考虑其信誉是否良好，其次是选择实力，第三要考虑服务水平和理念。要根据市场的变化，选择具有良好发展潜力的供应商进行培养。这其中，要特别注意的一点是：在选择合作伙伴时，虽然强调其资质、服务，但也要注意避免过分依赖供应商而陷入被动局面。
　　
　　在当前的药品经营领域，多数零供战略联盟不是依靠股权维系的，而是出于合作各方某些共同的目标自愿结合在一起的。所以，这类战略联盟有一种天然的脆弱性，在战略层面合作，在策略层面竞争，是这类联盟的基本特点。因此，从联盟建立一开始，药品供应的责任、义务、权利等都应该首先明确，经过审慎安排的联盟协议可以大大减少潜在冲突的发生。同时，联盟伙伴之间的相互信任至关重要。因为信任能降低可觉察到的损失，减弱或消除机会主义行为的影响，从而使成员企业能更好地共享整合的优势。因此，还要在联盟内部大力提倡相互信任、培养诚信的联盟文化。加强零售药店与供应商联盟内的相互信任，比事先预测、依靠权威分析或进行谈判等手段能够更快、更经济地减少市场因复杂性和不确定性所带来的风险，并因此而提高合作的绩效。
　　
　　零供战略联盟两大特点
　　
　　纵观国际国内一些成功的零售终端与供应商结成的战略联盟（以下简称“零供战略联盟”）不难发现，真正的零供战略联盟大都具有以下两大特点：
　　
　　首先，零售药店与供应商的关系，是上游企业与下游企业的合作关系。在战略联盟理论中称其为纵向联盟，本质上是处于同一价值链上的企业结成战略联盟，是“一根绳上的蚂蚱”。零售药店与上游供应商实现战略联盟后，最明显的优势是双方可以共享信息。供应商从零售领域获得信息，可使产品改进提速、加快新产品商业化、降低成本；同时，在获取药店行销信息、货架陈列、店员推荐等方面的支持后，可以与药店开展联合行动，为终端顾客服务，打造知名渠道品牌。零售药店当然也可以从供应商那里获得一些行业信息，学习其他地区优秀零售业者的经验。
　　
　　其次，零售药店与供应商结成战略联盟后，可以有效减少双方的经营成本。比如在减少物流成本方面就表现得尤其突出。合作双方通过协议、合约等制度化的订货、运货、提货流程，然后结款，可最大限度地降低药品在物流过程中的损耗，减少物流时间，降低物流风险。另外，药店与供应商实现信息共享后，还可以降低双方获取市场信息的成本。
　　
　　结盟后，从三方面改变自己
　　
　　零售药店要真正实现与供应商的战略联盟关系，还需要从联盟双方的共同利益出发，不断地调整、改变自己，才能低成本、高效率地与上游供应商进行愉快的合作。
　 　
　　增强学习能力
　　
　　药品经营中的零供战略联盟是实现双赢和增强自身竞争力的一种手段。零售药店应该明确，联盟是为“竞争而合作”，虽应彼此平等、相互信任，但也不能无原则地迁就对方。在结盟合作过程中，药店还应多一些自我保护意识，尽量减少或避免自己核心专长和无形资产的流失。同时，零供联盟建立起来以后，便为联盟各方提供了了解对方的一个窗口。通过这个窗口，药店便可以深入联盟伙伴内部，通过不断地与联盟伙伴企业进行交流，在联盟契约规定和企业道德的范围内学习他们先进的管理理念和技术。在战略联盟这种方式中，药店是在一种相对半内部化的状态下向联盟伙伴企业学习，因而可以在短时间内实现提升企业内部管理技能的目的。

　　创新文化氛围
　　
　　促进联盟伙伴之间企业文化的融合，在合作过程中创造和谐的合作氛围，对推动联盟关系的发展具有重要意义。供应商一般就是一个文化整体，它可能与零售药店不在一个地区，不属于同一文化体系。那么零售药店首先要克服的是语言、风俗习惯、价值观、思维方式等方面的障碍，要鼓励员工，特别是管理层和采购部门的员工与联盟单位进行广泛的交流和信息沟通，多了解其他联盟伙伴的组织文化，促使联盟伙伴之间逐步形成文化融合的局面。同时还应意识到，药店的供应商越多，面临的文化沟通也就更加需要多元化。其次是要寻求联盟后的文化创新。联盟结成后，联盟伙伴之间的文化差异和文化冲突难以完全消除。因此， 在原有企业文化的基础上，要有意识地引导员工逐渐形成一种新的、更加多元、更加宽容的企业文化，以一种创新的价值观凝聚全体员工，以适应战略联盟合作的需要，更好地与供应商共同发展壮大。
　　
　　调整组织结构

　　零供联盟的形式多种多样，依据药店不同的目的和不同的发展阶段，可以灵活运用战略联盟的形式。要做到这一点，零售药店本身的组织结构也必须进行相应的变革，以适应战略联盟这种组织资源网络的形式。在实践中，零售药店应该采取以下两个措施：一是使组织向扁平化的组织结构方向发展，使企业内部之间、联盟伙伴之间的信息沟通及时而准确；二是更多地利用网络信息技术，建立基于网络技术的组织结构，从而使沟通变得简单而高效，保证联盟结构对市场变化能够做出快速、准确的反应。传统零售药店的组织体系大都能在本企业实行完全的管理控制，而在与供应商的合作中，这种组织体系却可能有碍信息的沟通，只能实行部分的控制。医药网新闻