集采分销壮大县级公司体量

　　医药网12月23日讯　S公司起家于一个县级公司，壮大于100个县级公司的战略联盟，八年抗战，硬是把一个年销售额不足2000万元的小公司发展成销售额过20个亿的中型医药批发企业。

　　其实也没有什么金刚钻，更没有神仙皇帝的恩惠，S公司只是从自身处境开始着手。一个县级公司，纵你有天大的本事，也只能在一个县里称霸，市级公司、省城里的公司都是你无法翻越的栏杆，所以S公司从并购的那天起，就把不断创新营销模式放在企业发展的首位，这才支撑起S公司快速起步，走出县城，向全省辐射的发展动力。

　　百家县级公司联盟

　　县级公司有县级公司的优势，因为县级公司掌握了市场最末尾的终端客户，无论是运营成本还是配送时间，或是当地政府资源，都是市级公司和省级公司无法比拟的。但是县级公司也有自己的软肋，那就是上游品种资源缺乏，因为在一般情况下，生产企业很难直接把自家的产品交给县级公司经销，尤其是现在即将推行“两票制”，很可能会把县级公司的产品口粮给断了。这样的话，原有的终端网络和客户就成了虚无缥缈的摆设。

　　为此，S公司扬起了县级公司战略联盟的大旗，以松散的品种集采平台，串联起100个县级公司业务上的紧密合作。尤其是普药流通品种，通过集采，成倍地放大采购量，让生产企业看到县级公司做普药，或是做基药、低价药的群体效应。这种抱团取暖的合作方式，也让县级公司看到了自己在市场上释放出来的能量和优势。

　　是呀，一个县级公司的力量肯定势单力薄，不会被生产企业看中，即使你资金再雄厚，也不要幻想厂家会把你当作一级商，因为你的销售体量、销售范围还是有限的。但100个县级公司的联盟，就能把一个省普药的销售量撑破天，这样的销售量，哪家生产企业都不会坐视不顾。这样就自然而然地派生出100个县级公司的品种集中联采，共同拿到厂家的销售政策，再分销到市场，落实到自己的终端客户，形成一批又一批的回头客。

　　与生产企业相互参股

　　联采分销，将100个县级公司的采购经理按区域分批到S公司的集采平台上班，一月一换。按照各家公司的产品需求、上游渠道集中到S公司的省级平台，再进行产品分析、产品归类，合并70%以上的产品销量，每个单品的市场需求量一下子增大了若干倍。

　　只有产品的销售量才能赢得生产企业政策上的支持，有了厂家政策的支持和业务员的分销，又促进了销售量的递增，整个市场的销售步入良性循环的发展轨道。

　　S公司通过集采分销也壮大了自己的体量，与越来越多的生产企业建立战略合作联盟，由原来的省内多家一级商变成独家省级代理，巩固了上游厂家的资源。集采分销又进一步稳固了100个县级公司的战略联盟，随着“两票制”和“营改增”等国家政策的逐步实施，大家已开始从业务合作的战略联盟向股权合作的集团化公司转变。

　　以集采分销为平台，借助互联网信息化系统，向生产企业相互参股，形成从“生产厂家-省级平台-市平台-县平台-终端客户”的一体化产业链，完成企业在新医改运作中的漂亮转型。

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