《企业管理大道至简：小胸牌 大学问》

　　从加油站起家到以制药、食品、家庭健康护理用品为主的产业集团，从传统的家庭式管理到完善的法人治理结构，从产业扩张到资本运营。历经24的艰苦创业，山西振东集团实现了从传统企业向现代企业的跨越，为山西民营企业的发展积累了成功的经验。

　　山西振东集团诞生于1993年10月1日，在“顺其自然，进二停一”理念的指引下，经过二十四年的发展，已成为集“中西制药、保健食品、健康护理用品、农业开发、文化旅游”等产业为一体的健康产业集团，是国家创新型示范企业、国家级知识产权优势企业、国际联合研究示范企业、全国民营企业500强，获“全国五一劳动奖状”“全国扶贫先进单位”“中华慈善突出贡献单位”“中药现代化科技产业基地建设优秀单位”等多项荣誉称号。

　　振东集团的飞速发展不仅得益于中国改革开放的大好形势，更得益于企业的苦练内功、不断探索、总结与创新，创造出适合企业自身操作的现代科学管理模式，并融合于企业文化建设中去，从而，打造出独具特色的振东新文化氛围，为企业的发展奠定了坚实基础。

　　(一)

　　振东集团总裁李安平认为：质量和信誉是企业的生命，抓住了质量，赢得了信誉，就为企业腾飞插上了翅膀，而质量和信誉离不开严密、科学的管理。在多年的实际中，李安平以思想家的角度战略家的眼光、企业家的胆识，探索创建了一套独特的企业文化和经营管理模式，在不断改革经营创新机制和经营策略上永探新路，努力把现代企业管理制度引入到企业中来。1998年7月18日，公司召开全员大会，公开选拔管理人员。在“任人唯贤，不论亲”、“能者上，庸者下”的原则指导下，公司突破了创业以来的家族式管理模式，打破旧的“家族式”管理体制，建立董事会、监事会制度，还积极倡导在私企中先后成立了党总支、工会、团委等组织，创立了制度约束结合情感管理的人本管理新机制。

　　李安平大胆提出了“内强素质，外树形象”的管理目标，实行了全员日记制，创办了《振东视野》企业内刊，使企业管理和企业文化紧紧的结合在一起。“勤奋为先，学习至上，理解永远”，他说的很普通、很形象，也很有哲理性，道出了人本管理的内涵，也道出了企业管理的真谛。振东的企业办一个成功一个，办一个兴旺一个，正是他勇于创新，引进现代企业管理的结果。

　　(二)　　

       以李为核安平心的振东管理团队，经过二十四年的摸索和经验积累，开创了独具特色的振东企管模式，形成了行政类、人事类、素质类、营销类(营销四二四功法)、生产类五类共百余个振东管理模式，成为精细化管理的重要工具，振东内部称之为“特殊制度”。振东的发展，一步一个脚印，每年有主题，每年有总结，逐渐形成了一套系统的管理体系。09年，振东在“轮讲轮训”基础上衍生“短信培训”;在“互动模式”基础上衍生“互动培训”;在“班前、班后会”基础上衍生“日工作计划总结短信汇报制”。 “日工作计划总结短信汇报制”是一种创新型的管理模式，主要包括早计划、晚汇报、自我激励话语等内容。这种模式缩短了管理距离，提高了工作效率，推动了企业的快速发展。

　　在振东，每位员工都有一张属于自己的胸牌，每张胸牌后都清晰地标明了员工的隶属关系、职责划分。有了它，即便是新员工都能清楚地知道自己该干什么、怎么干。“这是一种典型的标准化管理模式。

　　为了便于记忆，减少疏忽，帮助员工形成习惯，振东所有重要管理项目，均以法定日体现。如每月20日为差距日，在这一天全体员工都要找出自身工作上的不足，并书面写下整改措施，由他人负责监督整改。

　　工作不顺、流程不畅、纰漏较大、空子较多是中国企业的通病，振东也不例外。为了解决这些顽症，李安平深入实际，反复研究，不厌其烦，数易其稿，终于制定出了独具特色的振东“管理流程”和“工作程序”，这是被列入北大案例库的经典管理工具。管理流程是以业务为主线，把部门工作的每个环节按内在的逻辑顺序、以图表的形式清晰、简洁地进行排列。根据各部门、各岗位的工作层次，将管理流程分解为一级、二级、三级乃至四级，各级之间相互衔接、环环相扣。员工对照流程去做，避免顾此失彼、重复窝工。振东把上百个岗位的管理流程做成大小不一的牌匾，放在每个员工经常能看到的地方，这样，员工每天都可看到自己的工作内容。每日接受提醒，习惯成自然，必然会减少失误，弥补遗忘，减轻负担，提高效率。

　　个人工作程序则是对个人所有工作内容在时间上进行了分解，通过每日、每周、每月、每季、每半年、每年六个“必做”，把繁杂的工作分解量化为一项项具体的“小”事，并对每个时间段“做什么、如何做”明确纳入程序，使工作流程清晰简单。

　　以研发总监工作程序为例，每日必做的有18项、每周必做20项、每月必做18项、每季必做10项、每半年必做12项、每年必做16项。这些内容分别用红色、蓝色、黑色标注。其中红色的是难养成的习惯;蓝色代表快养成的习惯;黑色代表已养成习惯。

　　经过多年应用和修改，工作程序更加贴切，管理流程更加顺畅。多少次上千人大型活动(阳光之旅、全国商业和研发战略合作联谊会等)成功举办，都是应用流程的结果。流程让大家预见失误和差距，程序让大家身心彻底解放，工作更加轻松。

　　(三)

　　全力打造学习型企业是振东集团的管理理念，也是振东集团围绕百年企业的基础工程。他们将企业作为学习交流和实践提升的平台，首创了企业大学制，并成立了商学院，全力打造中国医药企业培养人才的“黄埔军校”。在振东，最具特色的要算员工们对李安平的称呼，不是老板、不是董事长，而是“李院长”。把公司当商学院，把培训和工作联系在一起，培训时学理论，工作时在实操，做到了陶行知先生所提倡的“知行合一”。李安平是院长，管理层是老师，员工是学生。根据职能分工，划分出不同的系(如行政系、财务系、营销系等)，并分设教研室、成立课题小组，就技术瓶颈、业务难题研究、讨论。

　　院长、系主任、教导主任等企业核心团队均实行导师制，每位导师要从院系中下沉一级，挑选后备人才进行一对一地培养;各个部门负责人根据实际能力不同，担任各系高、中级讲师，对各级员工进行授课、培训。每人每年不少于120个课时的学习培训成为企业的规定。

　　振东的“2+2”培训模式独具特色：第一个“2”是指所有员工不但要接受本企业的培训，还要走出去到其他的企业进行培训，第二个“2” 则是指中级管理以上的教授讲师，不但要给自己的企业培训，还要出去给别的企业、大学去培训。

　　此外，每周五为全员法定“学习日”，培训学习成为公司对员工的一项特殊福利;每月第一个周六是公司法定的“经营管理和培训月会”，企业通过专家讲座、观看光碟等形式对全体管理人员就“观念、素质、技能”等方面进行培训。同时对本月工作进行详细总结，对下月工作作出全面部署安排，是管理人员重要的学习平台;每月第三个周日是振东的“经理论坛”，振东集团法定的培训内容之一;每年单数月的第二个周六，是振东的“研究生论坛”，是研究生们交流学习、解疑答惑、共同提升的平台。

　　此外，振东集团每个月还有员工论坛、党员论坛等主题论坛，都是为了所有员工提供一个畅所欲言、相互交流、相互提升的机会。

　　不仅如此，振东集团根据员工能力的高低推行了内部职称制。在培训过程中，公司要求每一个人必须当老师，也给所有员工设定了职称。职称评审每半年一次，不仅能刺激学历高的更好地发挥能力，也给学历低但有能力的人以上升空间。

　　科学的管理流程，细致的工作程序与先进的管理模式交相辉映，相得益彰，三者完美结合使振东在发展征程上无往而不胜。目前，振东集团发展势头强劲，生产、质量管理水平日益提高，成为山西非资源型企业健康发展的典范，为促进非公有制企业经济发展作出了很大贡献。随着企业的发展壮大，振东文化必将得到完善和升华，进一步推动企业的健康快速发展。