医药“营销商” 处方药概念纯化为首

　　中国的医药商业公司一直在扮演生产企业的产品经销商或分销商的角色：所谓经销商就是获得企业产品在某区域市场的总代理资格，分销商就是经销代理某产品的商业物流公司。两者其实都在扮演类似的角色，由此而逐步发展到全国性和区域性的物流配送公司，其利润主要还是来自大规模和高效率的药品周转。长治医药成功地走出了一条从经销商转变为“营销商”的道路，从过去的单纯物流渠道配送转变为买断服务、控制医疗终端，服务对象由上游制药企业转变为终端医疗机构。

　　从广度分销变成深度营销，从只是产品的经销单位成为了生产企业在某一区域不可或缺的战略发展合作伙伴。其成功的关键要素是掌控终端，包括当地的医院、零售药店和小商业公司，只有这样，才具备与生产企业和大型物流商业公司叫板的资格。事实上，今天的招标降价与一品双规已经使许多生产企业的利润大幅下跌。这些生产企业为了降低人力和管理成本，不得不逐步精简营销队伍，除了在重点省会城市和经济发达地区继续保留自营队伍外，在大多数地区都有与具备医疗终端开发推广能力的商业公司合作的愿望。

　　所以，作为区域性的商业公司，长治医药的成功转型正是走了一条符合生产企业发展需求，足以与大型物流配送公司抗衡的必由之路。营销历史上，有一个营销概念“三阶段”划分法，包括USP（独特销售主张）、品牌形象和定位时代。与面向大众的OTC品种可以通过品牌形象或USP实现动销不同，临床用药面对的是高度专业、相对理性的人群，而且治疗与生命安全息息相关，所以品牌形象塑造的作用很微弱。临床用药的品牌形象是通过各种活动自然形成的结果，而非如快消品一样，通过塑造形象带来销售。

 
　　USP的核心观点有三：第一，它是一种鲜明的主张；第二，有销售力，消费者感兴趣；第三，竞争对手提不出来或没提出过。很多治疗领域，在最初的竞争阶段，用USP仍然有效。但在技术层面，无法用专利进行产品保护的情况下，产品被跟进、被同质化的速度越来越快，营销也会被仿制，此时就要及时转变定位。
 

　　事实上，复方丹参滴丸的成功，初期看似通过剂型，本质上却是依靠“心脑血管现代中药”定位的提出和不断深化。主诉求逐渐不是USP，而是围绕“现代中药”的定位，在不同时期，提供不同的证据，比如更具说服力的临床试验结论用于支撑。我们从结果也可以反证，复方丹参领域的肠溶胶囊、颗粒、口服液、气雾剂、胶囊、软胶囊等新剂型，都无法撼动滴丸的认知。倘若复方丹参滴丸仍然在强调滴丸的好处，在技术层面与竞品比拼，或许其江山早就成为混战格局了。

　　这种定位思维的关键是抢占“第一”的认知。在某个药物品类中，发现有价值的认知阶梯，在这些阶梯空置、未被占据时，一定不要错失跑马圈地的机会。 当竞争品类强大到无法撼动时，要想被快速地认知，可以通过与领导品牌产生关联，形成关系，完成产品定位，让消费者在联想到第一品牌时，也能立刻想起自己的品牌。 如果自身的品种足够强大，推广的资源足够雄厚，就可以进攻对手已占据心智资源的战略性弱点，站在其对立面，撼动其地盘，形成一种替代。
 

　　当然，按照《广告法》的规定，医药企业在宣传自己产品时，不得贬低其他生产经营者的商品或服务，不得通过比较的方式，对竞争对手的名字及弱点进行攻击。事实上，如果不恰当地进行药品间的比较和明显的攻击，医生也会产生反感情绪。