外资磁力“蔓延”到中国OTC

　　从诺华公司特殊的成立方式看，这个公司本身就是一个擅长于并购、重组的公司。1996年，瑞士莱茵河畔2家拥有百年历史的公司--汽巴-嘉基公司和山德士公司宣布合并，成立了诺华医药公司。换句话说，从魏思乐开始担任诺华公司CEO时，就在锻炼“1+1=1”甚至是大于1的能力。

　　2002年，诺华收购斯洛文尼亚莱柯公司。正是从那时开始，通过一系列的并购计划，诺华进入了高速扩张期。成立12年后，诺华成了全球第四大制药企业，但是其并购的脚步显然没有停下来。正如巴菲特的名言“别人贪婪时恐惧，别人恐惧时贪婪”，金融风暴后，诺华公司加快了并购战车的行进速度。

　　实际上，与诺华医药公司不断发生的并购同时，还在剥离一些非主营业务。在并购与剥离的并举中，专注于医疗保健行业的业务方向被确定。与诺华全球相比，诺华中国的OTC业务显然才刚刚起步。2008年，诺华全球的营业收入为415亿美元，其中OTC业务贡献了30亿美元的收入，占百分之七左右。但在中国，由于2006年刚在中国成立了独立的OTC事业部，在诺华中国2009年40亿人民币的销售额中，OTC板块大约只有2个亿。

　　在中国，OTC市场所有的项目和投资，都是全球董事会每次例行会议必不可少的议题。”魏思乐表示。如此高的重视程度在业务上也有非常具体的体现--为了凸显中国市场的制药企业在整个全球业务占有的重要地位，诺华把俄罗斯、中国、印度单独构成一个业务单元，其总部不是放在比中国大10倍的俄罗斯市场，而是放在了中国。

　　为此，诺华医药公司将发力点放在了渠道建设上。目前，OTC产品在中国市场的销售基本是通过两个渠道：医院和药店零售。“2009年，诺华OTC的重点只有一件事--做渠道建设。从全国市场来看，临床医院渠道占百分之二十至百分之三十，零售渠道占百分之七十至百分之八十。”魏思乐强调，真正能把业务推上新的台阶，扩展市场份额，还是要靠零售渠道的壮大。

　　业内人士分析，无论外资医药公司以哪种方式进入中国的OTC市场，当他们对国内销售终端的整合布局成型之后，整个医药产业的进入门槛势必升高，从而会压缩国内企业的利润空间；而已进入市场的弱小企业，在新的竞争形势下，将不得不被更有实力的企业吃掉，本土企业与外资的新一轮的分化组合在所难免，竞争也将愈加激烈与残酷。