店长的紧急事

　　对于门店的店长，公司总部的岗位说明书上是这样描述的：“有效管理门店的人力、物力、财力，贯彻执行GSP，充分调配内外资源，确保达成每时期的经营目标。”这里说得很清楚，店长的最终职责就是完成既定的经营目标，所有的管理都围绕这个核心展开。

　　一名店长要负责的事务非常多，从晨会对所有员工的激励，到听取店助、药师等管理层的汇报，解答并布置任务的现场管理；从监督每位店员的言行举止，到联系、接待厂家代表；从收发邮件、查看重点销售指标、会员数据维护的信息管理，到每日的简报、绩效管理；从处理突发的投诉纠纷，到走家串户的商圈管理……

　　明辨轻重缓急

　　在我看来，再多的事归纳起来就是四件事：一是重要紧急的事，二是重要不紧急的事，三是不重要但紧急的事，四是不重要不紧急的事。这是个人时间管理的最常用分类方法，以此辨别处理事务的优先次序。

　　通常我们都会把大部分的时间精力花在处理紧急突发的事情上面，譬如频繁的电话接听、厂家业务拜访、绩效奖金因分配不公引发的员工口角、商品丢失导致柜组间相互的猜疑、特价抢购排队没人维持秩序引发纠纷……每天处在这些琐事漩涡里的店长像个救火队员到处扑火，如果一个店长真是这种状态的话，说明他还没有自己的团队骨干，他所在的团队没有相互配合和协作。一位整天处理突发紧急事务的店长是做不好药店的经营管理的。

　　要信任更要担当

　　紧急的事都是随时的、稍不留意的、没完没了地冒出来抢走你眼前的大好光阴，你需要建立的是一支敢于解决问题的队伍。这里最重要的是店长对下属工作能力的信任，同时还要做一位敢于担当责任的领导，告诉员工：“你是最好的，就按你说的办。”

　　有了勇于承担后果的上司，员工的主动性将更强，才会主动、积极应付随时突发的紧急事情，递到领导面前的将是有候选答案的选择题而不是解答题。

　　只做重要不紧急的事

　　作为店长，80%的精力都应花在重要不紧急的事情上，比如门店销售总结及销售计划的制定，监查重点商品的销售指标，绩效评定及奖金分配方案，门店内训课程及考核，岗位说明书及工作流程梳理和完善，设定每天、每周、每月、每季、每年的固定动作，而所有的一切动作，都是为了要完成每时期的经营目标。

　　曾有人觉得固定动作越多管理就越死板，而我认为正好相反，你所规划、计划的固定动作越多，你的紧急、临时突发事件就会减少，从而有更多空间来应对竞争、应对变化，才能更加从容地管理好一家门店。