医药企业管理的破冰之道

　　由于受到金融危机对医药行业负面影响和市场竞争激烈的双重压力，很多医药企业纷纷启动了组织变革。然而，所有的变革都需要内部管理和运营来支撑，需要人来执行，所谓根深才能叶茂，缺少了对人的经营和投入，所有的变革将失去推动的主体。因此，无论医药企业采取哪种竞争战略，人力资源战略始终是其中的关键组成部分。

　　管理的四大难点

　　人力资源管理体系由于其独有的价值性、隐蔽性和难以复制性等特征，已经成为医药企业获取竞争优势的关键之一。然而，由于医药行业的特殊性，医药企业的人力资源管理还存在诸多难点问题。

一是中高级人才引进难。 医药行业内外部环境的变化，导致了竞争的加剧，医药企业的重组和并购层出不穷，新产品开发支出成倍增加，营销队伍大幅度扩充。此时，企业需要引进四类关键人才：一是具有良好的职业操守，有多年行业经历，懂得不断学习成功经验并将其运用到企业中的高级管理人才；二是具有行业背景及丰富项目管理经验的资本运作人才；三是受过良好培训，对市场敏感且反应迅速的营销人才；四是具备医药理论知识和研发技能的研发人才。由于这几类人才的稀缺性，市场上对他们的争夺也呈现白热化态势，互相挖角现象普遍存在。因此，关键人才的引进成为医药企业人力资源管理的难点之一。

　　二是人力资源规划与配置难。医药企业具有高投入、高收益、高风险、高技术密集与高劳动密集相结合的特点，研发、生产和销售作为医药企业三个主要的业务单元，其人员规划与配置对于企业发展至关重要。如何根据企业发展规划和外部环境变化，预测人力资源数量与质量，预测供给与需求，合理配置和调整各类人员的比例，是优化人力资源结构、提升人力投入产出比的有效途径，也是医药企业人力资源管理的重点内容之一。 　　

　　三是人才的培养与开发难。医药企业面临不断变化的市场环境，变革无处不在，企业并购，销售市场的拓展，生产规模的扩大，都对现有人员的能力和素质提出了新的要求，人员整体素质须与时俱进。医药企业一般人数比重较大的是广泛分布在全国各地销售网络上的销售人员，他们普遍年轻、聪明、肯干，充满热情和干劲，但由于地域跨度大，管理风险大，培训工作也较难开展。所以，如何针对医药销售人员群体设计并实施系统的培训与开发计划，提升整体销售管理水平和销售技巧，是医药企业所面临的另一个难题。

　　四是人才激励与保留难。 医药行业整合集中的趋势日益明显，为了在竞争中占据一席之地，很多药企在注重充分发挥现有人员潜力的同时，加大了对关键人才的引进力度。人力资源的一个显著特点是其投入回报的不可预期性，同样的人，在不同的企业和管理模式下会发挥出完全不一样的价值，这其中激励的作用很大。也许当你庆幸公司拥有令人羡慕的产品研发团队的时候，可能已经有好几个其他药企的 HR或者猎头顾问正在说服他们改弦易辙呢。因此，怎样激励人才充分发挥其积极性和创造性，并且保留住他们，也是医药企业人力资源管理与开发的重点课题。

　　系统化破冰之道

　　对于以上人力资源管理重点、难点，很多药企通过自我学习与提升，提出了符合实际的解决方案。

　　建立人力状况评估与成本价值分析体系。在调整企业发展战略,并详细评估销售、研发、市场、政策法规等方面的变化后，人力资源管理部门须再结合对本企业人力状况的评估，对人力资源数量与质量的供需做出预测，提出应对风险的防范措施。一是要完善人事信息系统建设，建立定期的人力状况分析机制，深入评估现有人力资源结构状况及人员流动状况，查找供求缺口和配置失衡等情况，定期提交人力状况分析报告；二是要建立人力成本核算体系，引入人均劳动生产率、人事费用投入产出率、人事费用率等关键指标，衡量人力资源投入与价值回报状况，细化人力资源取得成本、开发成本、使用成本和离职成本，提高人力成本核算和价值回报核算的准确性，量化人力资源的价值。

　　广开渠道，加大关键人才的引进力度。 首先，确定并盘点关键岗位和关键人才。要根据公司战略目标与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书等内容，综合评估确定企业的关键岗位，并针对关键岗位上的在职人员状况进行盘点和发展潜力评估，综合考察其绩效和潜能状况。其次，确定需要分流淘汰的人，并由此确立人才引进的对象。通过人力盘点，将公司的关键人才分为三类：第一类是完全胜任，需要激励和保留的一批人；第二类是具备高发展潜质，需要重点培养的一批人；第三类是不符合企业发展和岗位要求，需要分流淘汰的一批人。第三，建立关键人才定向引进机制。设置专人负责对外部关键人才的长期跟踪，拓展人才引进渠道，通过专业医药招聘网站人才库搜索、定向挖掘、猎头合作、人脉推荐、专场封闭招聘会等多种形式，对关键人才实行全方面的拉网式搜索。最后，建立企业人才储备库，注重人才引进常态机制的建设。在平时注意收集候选人作为备用，在需要时可以通过搜索发现合适人选。企业可通过信息化手段建立人才储备库，甚至可直接利用相对简单的Excel表格来建库。建立人才储备库的关键在于人才的质量，注重关键岗位而非全部岗位，注重动态管理而非静态使用，将人才库的人才按照重要程度划分类别，实行不同的维护方式，如邮寄公司内刊和资料、节假日短信问候、E-MAIL联络等。

　　系统实施员工培训与开发计划。要想系统地实施员工培训与开发计划，首先要强化培训需求分析，让培训能起到开拓思路、解决实际问题的作用；其次要建立起企业内部的讲师队伍，因地制宜、因时制宜地开发符合公司发展的培训课程。对于生产系统人员，强调基于GMP体系的知识与技能培训，做好培训档案管理工作；对于管理系统人员，建立产品与业务知识培训、管理能力培训和职业技能培训体系。对于销售人员，采取分散培训与集中培训相结合的方式，除公司组织的集中式培训外，组建销售系统讲师团，按大区或省区巡回组织培训，提升员工的销售管理技能和销售技巧。

　　完善激励机制建设，让激励落到实处。从组织行为理论可得出，激励机制包括诱导因素、行为导向、行为幅度、行为时空和行为归化等五个方面的内容。诱导因素主要是基于对激励对象的分析，确定调动员工积极性的各种激励资源，从而起到发动行为的作用，后四者起着导向、规范和制约行为的作用。由此可知，优化激励机制的基础性工作或者说核心问题就在于激励品种的设计，即针对不同的人员、不同的需求来设计激励产品。激励一般可以分为物质激励与精神激励，围绕这两种激励，需要建立起具体的激励措施，如股票期权、先进评选、股份合作制、商业保险等。为员工创造宽广的个人发展空间，设计合理的职业发展轨道，是现代企业人力资源管理的关键内容，对于调动员工的积极性和创造性，增加对公司的忠诚感，从而促进公司的永续发展，具有重要的意义。

　　随着新医改的逐步实施，市场对药品的需求将放大，而医药体制改革的进行则有利于规范市场，尽管这些都将给医药企业带来新的机会，但是价格等政策的限制、外资企业的强势竞争、原材料和能源价格的进一步上升，将导致医药行业的运行状况和生存环境更趋严峻，行业整顿和洗牌也将进一步加剧。谁能最终实现突围，谁就能占据医药市场的一席之地。而抓好人力资源经营与管理，突破人力资源管理瓶颈，提升企业整体运营与管理水平，正是实现突围的一把利刃。