中小医药企业市场深化需量力

　　国内的很多中小医药企业正在从跑马圈地走向市场深化，企业要能够生存并继续发展必然要从广种薄收向精耕细作过渡，在这一认识层面上，市场深化成了众多中小医药企业的策略性选择，很多中小医药企业的市场深化实践并不成功，其很大原因是走入了不量力而行的误区，即市场行为偏离了企业的核心业务方向，忽视资源浪费和缺乏对竞争能力的考量，使企业陷入被动甚至走入危险的境地。  

　　二、警惕资源黑洞：

　　在现时的市场条件下，机会型爆发式成长的几率已经越来越小，中小医药企业如果急功近利地将市场深化当成一次爆发式成长机会往往会陷入资源黑洞，虽然必要的资源付出是深化市场的代价，但关键是这种代价是不是能换来我们所预期的结果，如果不能，那机会就会变成陷阱，这对于多半没什么家底的中小医药企业来说是相当危险的，我们要对市场深化行为进行系统的资源投入规划：

　　一方面盘点并集中我们现有的资源，了解我们所能承担的限度和避免企业资源这个本来就不大的拳头被分散成若干个细小的指头到处发力，使我们疲于奔命；另一方面要预算并跟踪资源的分配及利用情况，有效预期能够达到合理的投入产出比、真正实现造血的时间，避免市场深化成为一个需要无限制投入、不停吸入资源的黑洞。深化市场属于中小医药企业的战略聚焦，需要重新调配资源，在核心业务方向的基础上与客户建立新的关系（深化市场不一定是要自己操作市场），因此，警惕并有效防范陷入资源黑洞非常必要，那些因为发力不集中导致的资源浪费总量上要远较我们看到的局部投入触目惊心得多，毕竟在当前的经济形式下，每一分钱对于维持中小企业现金流的稳定都是至关重要的。　　

　　三、对竞争优势的考量：

　　对中小医药企业来说，竞争优势的能力层面比资源层面更重要，深化市场必然要考虑到竞争优势，在粗放型市场开发时期，中小企业对竞争的感觉并不明显，一方面是市场销量还不够大，还没有引起对手的足够重视，另一方面是市场容量还有，无论怎样也能多少卖一点，但进行市场深化就不同了，你会与对手短兵相接，真刀真枪的展开渠道争夺及在终端市场交手，这就要先找到竞争对手（很多中小医药企业根本不知道自己的竞争对手是谁），了解与竞争对手的差距（营销策略与人员能力上的），从竞争的角度来思考企业的资源与能力状况是否能够在选定的细分市场取得优势，并谋定如何结合核心业务方向打造自己的竞争优势。另外，中小医药企业在深化市场方面也要避免陷入盲目模仿的误区，即“别人能我们也能”的问题，我们也能的结果往往是“我们不能”，这种随即性的判断往往并没有多少可行性，这是由不同企业的不同产品、资源能力状况及市场现状决定的，就市场深化的管理层面而言，不是增设一两个管理岗位、多招一些业务人员的问题，而是涉及到组织机构的调整、职能转变、队伍管控、选拔与考评等多个层面，模仿往往会使企业忽视对客观市场环境的分析和对自身能力的认识，使市场深化行为事倍功半，甚至南辕北辙。

　　建立在核心业务方向基础上的市场深化对中小医药企业才有意义，把握机会与实力的平衡点、量力而行才能使市场深化真正取得成效，市场深化不是各种模式的一哄而上，也不是盲目的模仿抄袭，而是以此为契机合理分配资源，提升竞争能力，逐渐使更多的区域市场成为真正的“产粮大户”，并为品牌建设构筑起坚实的市场基础。　　

　　一、深化市场要结合企业的核心业务方向：

　　企业对自身的资源与能力认识不清就易导致盲目的市场深化，这种盲目使企业行为偏离了核心的业务方向，最直接的表现是看别人做什么自己就做什么，看别人建立终端队伍搞渠道扁平化自己也跟着扁平，结果往往是人员派出去了，费用增加了，却没有达到想要的效果；看别人直接面对消费者搞会议营销自己也搞，别人一场会能做十几万，甚至二十几万，自己却只能做几千，这都是不顾产品特点、不顾消费者需求的变化情况和不能有效把握市场发展趋势与自身核心业务方向结合的危险行为。

　　核心业务方向决定了中小医药企业的市场深化在哪一业务层面整合资源，集中发力并创造竞争优势，因此，中小医药企业深化市场必须结合自己的核心业务方向，这就要对核心业务方向有个清楚的认识，即需要根据企业的产品情况、渠道选择情况、现实市场运作情况确定－－企业现有产品的特点是什么？价格定位于哪类消费群？市场接受度怎样？渠道选择是否与产品特点切合？现实的市场运作情况如何?不同的渠道或模式对销售的贡献率多大等，明确了上述问题，也就基本上明确了企业的核心业务方向，在这个方向的指导下，我们也就知道了第一步做什么，第二步做什么，既能规避偏离核心业务方向的风险，使那些真正符合核心业务方向的市场深化动作不至于由于得不到市场资源被荒废，又能将我们的目标市场量化，为实现实质性的市场深化效果奠定基础。另外，对于实力有限的中小医药企业来说，先局部试点再全面推进无疑是市场深化明智的选择。