处方药本土模式逆袭

　　医药网1月8日讯　“缺乏销售模式，首先解决产品问题；产品力不突出，则应考虑学习、借鉴成熟的销售模式；如果销售模式仍有障碍，则应通过管理、机制分配和竞争方式提高营销团队活力”

　　上世纪90年代初，外资医药企业进入中国，对本土医药行业的营销模式产生深刻影响。一直以来，大部分国内企业试图模仿外资企业打造营销模式，但未获得成功，主要原因就在于所有的营销管理都需要在一个系统化平台上实现。而平台的形成需要积淀和磨合，需要与管理层和员工群体的教育及行为习惯相契合，甚至还需要企业文化长时间的影响，这些都是国内企业所欠缺的。

　　当前，外企高级职业经理人回流本土企业十分普遍，但真正取得成功的并不多。许多国内医药企业重金挖来外企高管，却并没有带来相应业绩，根本原因还是平台和管理体系缺失。外企高管习惯了成熟的管理机制，往往创造力不足，更难在内资企业重新打开局面。

　　如今，外企的体系建设、队伍建设、专业能力、市场都没有减弱，但受GSK事件及本土优秀企业崛起等大趋势影响，营销模式发生变化。许多外企开始回归最初进入中国的状态，倾向于寻找医药学科专业能力强的优秀人才，以便和处方医生更好地对话，更专业地开展学术推广，加强优质营销服务方面的优势，包括提供有质量的文章、会议等。

　　竞争体系出业绩

　　大多数本土企业的处方药产品科技含量比较普通，缺乏足够的学术亮点可供挖掘，为什么能取得突出的营销业绩？核心在于竞争体系和机制灵活。

　　竞争能够显著提升营销队伍的动力。对于产品的销售资质，要确保通过相应标准的资格竞聘来分配。对内资质的竞争需要严格的考核方案，有的企业保留20%增速市场的销售资质予以政策扶持，对10%～20%增速市场进行资质重新竞聘，不足10%增速市场的相关员工直接解聘，诸如此类。区域市场的资质竞争可以在内部招标，承诺销量和政策对应。内部竞争建立的关键在于管理的执行力，严惩销售业绩不达标或搅乱市场的行为。

　　外部代理商资质也要通过竞争来分配，加以严格管理。近年来，国家对医药流通环节的规范日趋严格。企业通过展会、媒体、定向等多种途径，尽可能多地将信息传递给目标代理商群体，以及技巧性造势引起竞争态势。企业的产品规划、市场秩序维护等相关要素管理都会影响代理商对产品和企业竞争价值的判断。

　　药交会某企业的广告语只有“独家、专利、医保、新药”八个字，但效果很好，参会者在很远的地方就能看到。这八个字都是医学卖点，非常吸引代理商：“独家”则没有竞争或竞争很小；“专利”不但现在是独家经营，五年后、十年后还是独家经营；“医保”产品不会因为价格弹性而流失顾客；“新药”意味着产品医学评价很高，有医学卖点，也有商业卖点。

　　国内一知名大型处方药企业的竞争策略更激进，某优质产品在一个区域的销售权同时交给自营团队和代理商，起初该策略争议较大，被认为是资源浪费，但两个团队受相互的压力和动力刺激，产品销售业绩突出。

　　机制灵活整资源

　　本土企业在保证营销团队整体费用核算的前提下，灵活性较大，包括费用使用、安排、人员聘用、筛选调动等，尤以利益绑定和增量管理最为突出。

　　利益绑定不是简单地将业绩与员工收入挂钩，而是将产品业绩最大限度地与营销团队利益深度结合，充分调动资源和团队积极性。

　　对内，越来越多的企业开始对营销团队采取类似承包制的模式，从包括财务结算机制等方面将销售团队向类似代理商的方向改造，企业主要提供产品的学术支持，可能包括政府事务等工作，仅对费用管理、内部管控等提出要求，其余全部放权。

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