合理分配利益 做强OTC市场

　　医药网5月5日讯　12月31日是很多单体药店GSP 换证的最后期限，单店关门潮已经来袭，药店连锁化进程在加快，基层医疗终端门诊量飙升带动用药量急速上升，社区服务的便利性和药品“零差价”对零售终端形成了冲击，与医院市场的热火朝天相比，OTC市场有点愁云惨淡。而能否将OTC市场做大、做强，关键在于OTC营销价值链的设计是否合理和全面。

　　链主利益需一碗水端平

　　要实现营销的多赢，药企必须提高组织的系统运营能力，这就要求营销必须面对整个供应链和价值链，不仅开发和运用价值链，更重要的是持续建设，能让各个供应链均得到合理利益。

　　做医院配送的商业公司，不管厂家中标价高低，只收8%左右的配送费，厂家招标报价也会预留这个价格空间。而做药店配送的商业公司就没有这么稳定的收益，品牌OTC品种常常高价购进、低价卖出，亏本是常态；非品牌品种虽能将价格抬高一点，但销量有限。品牌厂家为价格秩序犯愁，非品牌厂家为动销犯愁，就是因为OTC供应链不能很好满足各个链主的利益。

　　产业链上的各个环节有无价值是企业生存发展的基础，有价值才有机会被整合到产业链中，否则将出局，这就是供应链管理，其关键在于能使各链主产生价值。评价一个企业的供应链是否出现问题，或是否具备系统能力，就在于企业内部各环节能否参照市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商、零售商、顾客那里，能否让顾客满意。

　　如果OTC营销能像处方药营销那样让各个链条都能得到合理利益，销量的持续增长就不是梦。如安利的产品，差异化不大，价格也高，为什么能在中国突破200多亿元的销售额？关键就是共赢。供应链的各方均获得价值，营销就能高效，否则就会产生断层，影响销售。简单地说，营销创造价值，价值就是能否让链条上的每一个顾客满意。

　　所以，OTC营销应从四个角度审视自身业绩，即学习与成长、业务流程、顾客满意、财务指标。从财务指标看获利能力，从内部经营和业务流程看运营能力，从顾客满意看竞争能力，从学习与成长看持续发展力。

　　“三条腿”齐发力形成好品牌

　　OTC是消费者自主选择、自我付费为主，不同于处方药的被动选择、社保买单为主。购买OTC品种，消费者更重视疗效、价格，大品牌的OTC品种往往是同类品种的国家药典标准制定者，产品品质过硬；价格一般在15-30元，按最新公布的广东省药交所招标规则，日疗程费用基药小于1.5元，非基药小于3元的归属低价药品，医疗机构可以自行遴选品规和生产企业，这对品牌企业有利。

　　OTC价格过高，消费者不一定买账，很多蒙派营销高手很会炒作品种，但往往广告一停，销售也跟着停。顾客才是真正的终端，是供应链的关键环节，让顾客得到真正的实惠，是品牌不断加分的源泉。

　　另外，零售终端是销售OTC的主战场，虽然受国家政策影响，近年销售增长有所放缓，但随着整个市场“蛋糕”的扩大和医院无法比拟的便利性和良好服务，连锁终端的销售额仍在不断提升。OTC企业只有加强和连锁药店的战略合作，保证供应链的核心链主零售商的利益，才能让产品得到良好的陈列、热心的推荐、周到的服务，反之即被拿来做特价、长期低价销售、藏在货架最不显眼的地方等等，不但影响医院和分销商的价格体系，也失去和消费者更多的接触机会。

　　很多OTC品牌企业认为自己拥有品牌，能为商家带来客流，不考虑药店的经营成本和正常的利润需要。药店长期按不正常的价格销售，会导致整个供应链其他链主的连锁反应，导致大家冷漠对待，产品一有问题就被群起而攻之，最后被取而代之。

　　同时，厂家应该遵循和经销商合作的十六字方针：网络共建，信息共享，品牌共创，利益共赢。和经销商共建销售网络，加强分销，经销商是厂家的“蓄水池”，只起到回款和配送的作用，更多的二级分销商才是通达各终端的“水管”，需要厂家共建。

　　而强化经销商信息沟通机制，除了进销存和业务员管理外，特别是在政府事务进医保、入目录、招投标等方面要为客户创造更好的营销条件或提供一流的差异化服务；共同开展公益营销，联手打造品牌，塑造形象，最终实现利益共赢。

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