中国药企亟需“大产品”思维

　　中国药企都需要树立“大产品”思维，走“大产品战略”，这是符合国情、吻合企业实际情况的务实策略。 是“大产品”，而不是“大品牌”。前者是营销的原点，有了前者自然有后者。

　　星巴克创始人霍华德-舒尔茨的一句话是非常好的注解：“建立一个影响久远的伟大品牌，首先要有一个有吸引力的产品。这一点无可替代！”

　　什么是“大产品”呢？企业不同，定义也会不同，标准也不一样。

　　1.销售额和利润空间指标--第一阶段超亿元，第二阶段达到3~5亿元或更高。

　　2.细分领域地位--进入细分市场或细分治疗领域三甲，具有较为独特的定位或优势。

　　3.抗风险和抗竞争能力--能保证一定时间的独家（专利保护、行政保护）或少数企业生产（可通过资本手段消灭对手）。能够长期持有医保、基本药物等身份。产品在安全性方面有较强的免疫力（相应地，企业要为可能性事故提前准备好应急预案）。

　　4.未来的市场预期--市场保持高速的增长（比如与发病率、医保付费病种相关），有继续扩容的潜力。

　　很多企业最需要、最紧迫的突破，是在几个年销售几千万不等的品种中，做出一个过亿的品种，并实现从跟随到领先的地位转变。 因此，“大产品”是动态的，是相对企业和细分市场而言的，并不能绝对统一。

　　为什么需要大产品？ 原因有三个：推动企业快速发展；突破营销资源限制；防范日益加大的风险。

　　大产品是推动企业快速发展的加速器

　　大产品是企业盈利、抢占市场份额、树立竞争优势的着力点。没有这个点，企业始终处于打游击的状态，形同流寇，没有后方根据地，企业的生存、立足都处于险境。

　　企业靠单品突破，才能获取企业三方面利益：现金流、品牌和渠道营销系统、顾客心智和市场份额，进而提高企业长期发展的整体竞争力。

　　大产品是本土企业突破营销资源限制的尖刀

　　中国医药产业的整体格局是：大部分药企的营销资源捉襟见肘。整体上看，处于“三少”局面：差异化产品少、钱少、人少。即使少数靠大产品完成原始积累，具有先发优势的药企，也没有精力、资金做很多产品，何况很多成长型企业，因实力小、家底薄，必须集中兵力打歼灭战。

　　渠道商和终端商需要利益分配，消费者品牌意识越来越浓。在这样的背景下，只有打造大产品，才能在此过程中形成渠道和终端网络的布局和重建、市场份额的抢占、品牌和销售团队战斗力的整体提升。

　　大产品是抵抗行业风险的力量

　　中国医药产业的整体格局犹如金字塔。在塔尖的是资源性企业，拥有原研药的外企和大型本土企业，有资源，要做大；在塔腰的是发展型企业，这类企业有些优势品种，在区域市场有一定优势，渠道和终端网络骨架健全，有一套能用但不够全面的销售系统，有潜力，要做强；在塔底的是挣扎型企业，资源较少，抗击能力很差。

　　我们可以看出，医药行业彰显马太效应，强者愈强、弱者愈弱的市场环境已然逐渐形成。现在的制药企业正站在产业转折点上，营销上必须作出改变。资源型企业必须想办法从单一的大产品成为细分领域的领头羊，再生出几个大产品，否则，单产品是很危险的；发展型企业要么靠大产品战略突围，有一个大产品，并对产品结构进行储备，要么冲上去，要么滑下去。