掌控医疗器械经销商的十大绝招！

　　医药网7月11日讯　在目前医疗器械市场环境中，随着竞争加剧，品牌推广费用、终端营销费用不断飞涨，制造商加强企业内部合规管理等因素的影响，导致90%以上的医疗器械企业把市场营销工作转移给经销商操作，厂家提供品牌支持。厂家更把多的精力投入到产品研发，品牌策划，市场推广上，形成营销环节的合理分工。但是，有些经销商不配合厂家的工作，向厂家一味的要政策，要费用，甚至冲货，令制造商头痛不已。

　　如何才能让经销商按照厂家的要求运作市场产生1 + 1 > 2的效果呢？笔者王强结合二十多年的管理经销商的经验，只要厂家按以下伏虎十式一一施展出来，经销商不仅非常听话，而且离不开你。

　　第一式 帮助经销商做市场战略规划

　　大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己代理的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。

　　当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但需要很长时间，需要花很大精力，前期甚至要略亏的战略渠道（三甲医院）；

　　有费用低的辅助渠道（民营医院，计生站，中心血站，疾控中心，检验检疫局，政府采购），还有销量不大，利润较高的赢利渠道（二甲医院）；

　　还有特通渠道（民政系统，残联系统），要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。

　　少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来，更重要的是前期，中期，后期以哪个渠道为主，以哪个渠道为辅，市场推广如何做？费用如何投入？都是需要仔细研究的，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定是有问题的！

　　所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标患者的发病率，当地客户的习惯和兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。待双方达成共识后，才开始运作市场。

　　关键是如何让经销商接受我们的战略？

　　经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱的路，他难道不走吗？

　　经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。

　　第二式 全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖

　　市场发展战略制订好以后，经销商虽然接受了，但他内心还是有些半信半疑，不敢完全按此战略进行，这时制造商需要跟进，与经销商一起制定出基于以上发展战略的市场拓展方案，并成立品牌运作小组。

　　成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导产品推广，让使用科室主任认同，经销商的人员做好市场维护和公关工作，并要求经销商资金支持活动，同时制造商也应支持经销商前期启动市场所需的市场推广费用。

　　在市场启动期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果要好得多，况且这样有以下两方面的好处。

　　其一、让经销商深切感受到制造商的支持力度；市场切入比较容易，医院接受程度较高。

　　其二、由于市场推广是由制造商进行的，消弱了经销商对医院的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。

　　其三、随着一票制，二票制在医疗器械行业的实施，市场格局发生很大的变化，中小型的经销商面临转型，否则被淘汰出局。

　　不同品牌的经销商扮演不同角色

经销商类型
厂商角色分工
优缺点
代理中国国产知名品牌（如深圳迈瑞）
制造商主导市场销售，经销商只负责公关
优点在于制造商对市场掌控力强，缺点在于费用高

代理国外一线品牌（如美国GE、飞利浦，西门子，罗氏，希森美康，强生，美敦力等）
经销商负责开拓市场，维护市场，制造商负责产品市场推广，建立品牌，通常一个区域市场只有一个区域经销商，厂家区域经理负责经销商的管理和指导，重大事情的处理

优点在于制造商专注于品牌建设，市场推广，经销商负责公关，已形成合理的市场分工。





二、三线品牌
经销商主导市场销售，制造商一个省或一个大区市场才有一个区域经理，制造商已放弃对市场渠道的话语权，制造商只负责研发，生产，渠道建设和维护
优点在于制造商风险小，市场费用低，能专心做研发，生产，但对市场无法掌控，面临经销商随时会做其他产品的经销，影响企业做强做大。


实行大包制（如驼人集团，湖北孝感，江苏徐州，浙江桐庐等地的医疗器械生产厂家）
大包经理既是厂家销售经理又是经销商，大包经理把自己的住房证押给公司并签定经营承包合同或前期厂家垫付大包经理的市场费用，等到区域经理有回款了再扣除。大包经理承担经营上的风险，分享经营利润。

极大的调动了大包经理的积极性，减少市场费用，减轻公司管理难度，但市场风险增大，应收账款很大。


　　三式 合理实现利润有序分配

　　要想很好的控制经销商，有一个原则——那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁。

　　另一个原则——就是让经销商成为专销商，不允许经营竞争品牌，否则厂家取消经销商的经销权。

　　在市场竞争中，是由强者来制定游戏规则，因为国美，苏宁，京东太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。因为国药，九州通集团实力很强，所以中小型的药品和医疗器械厂家必须给与特别优惠的合作条件。所以给各级经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。要让各渠道成员都很能得到合理的利润回报。

　　如何来设计呢？

　　让经销商赚钱是不变的法则，但是决不能让经销商赚暴利（技术含量高的高值耗材除外），所以我们在设计时考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计一个“鸡肋”让经销商觉得：不做，转行吧？——可惜。做！---每年总有固定增长的收入。

　　第四式 有针对性，有策略地对经销商进行培训

　　现在企业都在加强培训，认为培训可以提升员工素质，提高工作效率，笔者王强认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。

　　现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜，因为他觉得自己很厉害，做你这个品牌的经销商有点屈才，于是他们去办厂创立自己的品牌，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。

　　给经销商培训是必须的，开年度经销商大会也是很好的管理和激励经销商的措施，一旦经销商不了解制造商的发展思路，双方肯定形成不了共识，也没法运作市场。

　　但是我们给经销商培训，一定基于公司的发展战略，公司的企业文化，公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的发展理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。

　　记住，制造商的发展速度一定要超过经销商的发展速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要领先于经销商。

　　第五式 不断对经销商进行思想灌注

　　我们向来憎恨传销——这种违法行为。但却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式，应该经常让我们的业务员去给经销商“洗脑”。为此，需要给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道，当他们做好我们品牌后会得到什么样的好处。

　　实践证明，效果是非常明显。那些口才好，说服能力强的业务员所管辖客户的忠诚度，明显强于那些口才稍差，说服能力弱的业务员所管辖客户的忠诚度。

　　所以，制造商不断给经销商进行思想灌注的工作犹为重要。

　　第六式 帮助经销商提高日常管理工作能力

　　中小企业对应的经销商大多是公司的规模相对较小、流程和管理都不规范。制造商要引导他们建立各种规章制度，完善内部运营流程，提高管理水平，帮助经销商培养人才，制造商的中高管理人员不定期到经销商处巡察市场，做现场示范管理等，只有这样，双方才能合作的更加紧密，团结。

　　第七式 制定规范的市场管理制度，并严格把关

　　经销商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下属。经销商们只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的策略，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密规范的市场管理制度是不行的。

　　**知名品牌公司北京代理商市场做的不错，每年销售额位列全国代理商前三名，随着销量增加，经销商的野心欲望也在急剧膨胀，冲贷、耍政策、违规事件此起彼伏，鉴于该经销商在当地实力雄厚， **知名品牌公司不敢处理，该经销商变本加厉，在丰厚利润的驱使下，该经销商竟签下竞争品牌的产品代理合同，在市场上更换品牌，极大挫伤当地市场销量。

　　可见制造商光有制度，不能严格的执行也是不行的，客户有时违规，对公司来说是一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，立即予以惩罚，客户下次就不敢了。假如公司管控部严，下次他就会变本加厉，到那时公司在想去管已是来不及了。

　　管理经销商的原则就是坚持制度和游戏规则，纵容代理商的恶果，让经销商更加贪得无厌，让我们的管理工作难以为续。

　　第八式 适当把握经销的期限和区域

　　有三种经销商严重的制约公司的发展.

　　一种是区域过大的经销商，他虽然把握很大的市场，却根本没有能力将整个市场操纵起来，有很多市场都是空白，但是中心城市运作较好，让制造商很难做出配合，动他——中心城市可能也不保，不动他——还有大片的市场没做。

　　另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于经销商来说损失太大。

　　第三种是制造商在当地有实力的经销商但严重违纪的经销商，这种问题经销商若终止合同对公司造成较大的经济损失，但若继续合作，此类经销商市场又做不起来或给公司造成的负面影响会越来越大。这是公司从中小企业发展到大企业必经的过程。

　　以上三种情况均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场——做一个丢一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都没有做细做透。同时，对于制造商来说还可以消弱经销商的势力范围，达到“分而治之”的目的。即使某一市场出了问题，调整也容易，不会影响到其他市场的运作。

　　对于经销合同，最好有三个月的试销期，合同一年一签，合同期限最好采用统一截止合同时间（即合同期限从 年 月 日开始至 年12月31日止）这样也有利于公司管理，也有利于集中经销商返利，有利于财务核算。

　　对严重违规违纪的经销商，必须痛下杀手。格力空调的董明珠就把年销售达1.5亿元经销商逐出经销商队伍，最终使格力空调成为国内第一品牌。古人云：乱世用重典是很有道理的。记住，改革必须要付出流血和牺牲。

　　第九式：市场控制

　　作为制造厂家一定要对市场进行掌控，因为经销商做大以后，会经常向你要政策，要费用，要支持，经销商的欲望永远满足不了的，谁的扶持力度大，返利多，价格优惠就做谁的代理，在医疗器械行业也出现一部分大的经销商转型成为生产厂家（特别是体外诊断试剂和一次性的低值耗材），成为我们的竞争对手。所以制造商一定要对市场进行掌控。

　　对市场进行掌控主要体现在四个方面：样板医院和专家，价格体系，出货流向，跟单流程。

　　第十式 制造商要不断提升品牌价值

　　为何三甲医院购买放射类的大型设备只考虑GE、飞利浦，西门子，最核心在于品牌。

　　最终，经销商是否想和制造商合作，是看经销商经销你这个品牌能否让他赚钱？长期赚到更多的钱，你的品牌是不是能得到医疗权威专家乃至医院院长的认可？客户购买你产品的理由是什么？你的品牌价值是不是能引领行业发展？一直处于领先的地位？你的品牌是否有鲜明的个性？你公司将来的发展前景是怎样的？

　　为什么GE、飞利浦，西门子，罗氏，希森美康，强生，美敦力对经销商的要求这么“牛”？就是因为这些知名一线品牌能够很好的回答上面的问题。

　　知名一线品牌的经销商是打死都不敢和知名一线品牌终止合作，因为一旦终止合作的代价就是，你前期花二十年建立起来的三甲医院的人脉资源瞬间化为乌有，因为你不可能在短时间内重新拿到另一个知名一线品牌的代理，你只有去接个国内二，三线品牌，其结果就是只能去做些二甲以下的医院。

　　所以，经销商愿意听制造商的话，实际是看在品牌的份上，看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你的话，当你的品牌不够强势，或品牌影响力在行业内越来越差时，不能让经销商赚到钱，他立马跟你终止合作。

　　所以，作为制造商，应该把提升自身的品牌价值和品牌知名度、美誉度、忠诚度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望。这才是提高客户忠诚度唯一的途径。

　　作为营销者，所追求的无非是“气势”二字，气者，品牌力、市场推广力、产品新颖和技术吸引力，势者，市场格局、网络构架。

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