医药销售经理 该什么时候唱黑脸

　　角色与个人 　　管理者首先是一个角色，而不是个人。可实际情况是，很多管理者把个人与角色混在一起，在初阶管理中，尤其多见。 　　一位销售人被提升为主管，突然之间昔日的同事，成为自己的下级。暗自高兴的同时，又感觉很不习惯。既不想表现得与平时不一样，又要完成自己新的职责，可总觉得别扭。于是，他找原来的同事谈心，大意是：大家还是哥们，凡事商量，别把自己当主管对待。意思是不要见外。临了，大家自然都是一番客气。 　　分指标的时候，预期的和谐局面果然出现了，感激之情溢于言表。等到预算分配的时候，有人就说了：“指标我帮你抗了，可没有支持怎么行呢？”一语既出，引发团队一阵骚动，三三两两窃窃私语。那脸上分明写着不满，好像你辜负了他们对你的好意和支持。 　　周会上，讨论市场情况的时候，你毫不意外地听到了熟悉的抱怨。如果回到当初，你可能也是其中的一员，可是今天不成，因为当上主管了呀。说的时候，大家拿眼偷瞄你，看你什么反应。 　能有什么反应？他们说的，没什么新鲜，都是老一套。可你能说什么？同意，那就意味着管不了；不同意，他们说的又不是没道理。能怎么做？好意思拉下脸说一些虚头巴脑的道理吗？这些人哪一个不是知根知底？ 　怎么办？很多人都想到了，招聘新人？面对新人，主管才是主管；面对老人，主管不像主管。可是对于业务，新人短期内指望得上吗？要想新人进来，通常要让老人出去，谁出去？是让业绩好的出去，还是业绩差的？或者疯狂一点，都出去？都出去不现实吧，老板能批准吗？都出去，业绩谁来完成？更何况，让一个人离开，很容易吗？ 　　再者，要让人离开，刚升职的时候与老同事的谈心就不算了吗？难道当初的谈心是缓兵之计是一场阴谋？可是那会儿明明就是真心实意的啊。可是，现在我有什么办法呢？ 　　在整个过程中，原来的老同事们真的有什么不妥么？没有，起码不明显吧。那么，新主管有什么不妥吗？也是无辜的对吧？那么，到底是哪里出了状况？究其原因，就是角色与个人的边界不清。说白了，是“个人”搅了“角色”的局，或者说是管理者自找的。 　　这种情况，管理者不敢黑脸，还没学会。 　　既然如此，角色与个人分得清又是什么情况？那得分三种情况来说。 　　初阶管理：取角色，舍个人 　　谁是初阶管理者？这里的初阶管理，是指在周围人眼里的印象。那些被认为没什么经验，不够老道的管理者，都算在初阶吧。可见，是不是初阶，不是只凭自我感觉，而是依据别人的印象，尤其是被管理者的印象来界定的。 　　初阶管理者的误区，是自己不接受这个“初阶”限定。初阶管理者，比其他任何阶段都渴望显得老练，渴望证明有资格有本事。行为上，他用心对人好，刻意建立感情不惜讨好；为此，他淡化角色，不摆架子……当种种努力都没有取得预期的效果，当上面老板不断施压，尤其是当团队完不成指标，关键人员无情背叛，反而离你而去，于是崩溃，情绪爆发，甚至想要逃离管理者位置。 　　这些行为，是源自一个误解。误以为公司给自己一个机会，是因为自己的个人表现；误以为在新的位置上，就必须呈现完美的自我。结果，牺牲自己的利益不说，还换来难以为继的局面，很不甘心。 　　初阶管理者，并不需要刻意展示自己的人品。这个阶段，人品不值钱，值钱的是角色。在团队里，人们对待初阶管理者，并不在乎你是什么样的人，而是在乎你会怎么样做，怎么管理这个团队。他们更在乎你有什么政策上的调整，分配机制上的变化，在乎你看重什么样的团队成员。而这些都是角色的范畴，与个人无关。 　　这个阶段，最重要的任务是让团队看清你的管理思路，比如市场划分如何影响团队的分布；指标分配如何影响奖金的多少；资源配置如何体现团队的优先次序。最关键的是，这些政策是不是明确的？是不是稳定的？所以，初阶管理者最怕模糊；这个阶段，个人是角色的干扰。 　　不如大大方方地承认，告诉他们：各位看见我，只须看见这个角色。除了角色，没有其他比如自我这个东西。在这个阶段，我还没有余力来管理自我。不要听信那些管理名句，比如带人就要带心，那不是这个阶段要考虑的东西，这个阶段看人只看行为。 　　明确地界定自己的角色，也就明确地界定了对方的角色。所以，谁都不用套近乎，谁也别想通过影响我的个人，来干扰角色职能的发挥。专心致志，在工作中扮演好自己的角色，这就是无我状态。 　　做到这一点，黑脸就不算什么，自如得很。 　　讨论：你真的分得清哪些行为属于角色，哪些属于个人？ 　　中阶管理：角色与个人之间，自由切换 　　俗话说，不会则僵。 　　初级管理并不需要追求圆润无痕，管理动作僵硬缺少变通很正常。相反，在角色中硬性变通，那是拿公司的利益作为代价的，使不得。变通的真正前提，是坚持原则。比如一年的指标是一千万，这个不能变。但是在时间上的分配会有一定的灵活吧？或者，在不同地区的分布有一定的灵活吧？在不同客户类型之间的分配，可以有一定的灵活吧？相应地，在不同团队成员之间的比例，有一定的灵活吧？ 　　初阶管理，事事认真，规矩多而少灵活；中阶管理，事有轻重，灵活机变而原则留。所以，在中阶管理者眼里，除了任务与角色，还有个人。 　　中阶管理既有角色也有个人，这样的管理者，更完整，即所谓的人性化。初阶管理倒不是缺少人性，而是缺少把人性与角色匹配的办法，没有办法调和两者之间的冲突。知道什么时候自己是角色，什么时候呈现个人，需要高度的自我觉察能力和切换能力。 　　所以，中阶管理者开始从关注事情转向人，因为有了余力去关注人。中阶管理者可以毫无滞碍地对你和颜悦色，也可以毫无滞碍地拉下脸，因为他始终都知道自己的角色是什么，无需提醒。 　　讨论：管理中哪些是可以灵活的，哪些是必须坚持不能变通的？ 　　高阶管理者：重个人，轻角色 　　高阶管理者，无论你怎么淡化自己，别人都知道你是管理者，所以也就没有必要再去过分强调自己的角色。 　　高阶管理者关注的时间段会更长久，超越记忆的那种时间长度。他会留意工作中的趋势和规律，会留意到业绩推进的节奏，以及人的成长过程。所以，高阶管理者是紧迫感与耐心的完美合体，因为他可以提前很久去着手一件事，比如一个增长点；却又不是那么急吼吼地要短期结果，表现出一种对延迟回报的耐心。 　　高阶管理者喜欢务虚，似乎云山雾罩的，但是经得起琢磨。当你听得懂的时候，很多实实在在的事情，就在务虚中蓬勃展开，那个时候，你会惊叹务虚与务实竟然挨的这么紧密。 　　高阶管理者就很少黑脸了，即便黑脸也是在言语上呈现。有两个方面的原因，一是沟通的有效性，一是办法的多样性。一个高阶管理者，给人的印象是从来不缺方法，尤其不缺使坏的方法。当一个人可以使坏的时候，说的话就好使。 　　所以，高阶管理者不需要黑脸，他用行动说话。 　　讨论：高阶管理者究竟抓什么呢？高阶管理者看重的，与初阶有什么不同？ 　　回到现实 　　先回到文章题目，管理者什么时候黑脸？从一个管理者的成长路径来看，是初阶的时候多，高阶时候少；然而，现实管理中，我们看到的现象是反的。这也是典型的现象与真相的关系。 　　黑脸是管理者的标志吗？不是。黑脸只是方法，目的是让进度得以推进。从这个意义上说，管理者不分初阶与高阶，都在使用黑脸技术，只不过形式不同而已。 　　黑脸是一种惩罚吗？不是。批评的本质，与表扬一样，都是激励。所以，黑脸的效果要达到让对方受到激励为目的。如果做不到呢？那就再想想。 　　黑脸总是有效吗？不是。管理与其说是一门学科，更像是一门实践艺术，永无止境。 　　做自己的教练。
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