利润是可以设计的

　　医药网12月22日讯　每到第四季度，多数企业在制定预算工作，管理者都希望实现更多的销售和利润。然而，外部环境对所有医药企业而言都是严峻的考验。面对充满挑战的外部环境，要创造更多的合规利润必须“整体规划设计在前”。

　　基于平衡毛利系统的管理工具贯穿预测、评估、监督、精进等利润创造的整个过程，是对外部财务报表“事后总结”模式的颠覆，由此可以认为，利润是可以设计的。

　　真实反映价值

　　中国社会经济发展已进入新常态，经济增速放缓，企业经营成本所有上升，净利润下降，如何在可持续发展商业模式下追求最佳投入回报率？如何在新常态环境下保证药企收入、利润、现金、ROE、风控等指标持续平衡发展？

　　据笔者了解，在对利润的研究当中，多数秉承的是会计利润。会计利润是基于税法的概念，将收入减去支出。会计报表或外部报表，是根据国家统一会计准则编制的财务报表，做出提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。外部报表是为“事后总结”，不能动态反映业务过程的变化，如果企业在经济活动中出现应收、应付行为，特别是在经济过剩的时候，三角债会导致大量应收、应付资金被占用，进而吞噬公司的巨额利润。

　　目前，多数医药商业公司使用的ERP系统只能反映商品进销差价，没有顾及上下游资金占用费用，同时各生产企业为了应对全国各地集采议价，多采用返利的方式稳定价格体系，各种返利不能分摊，因此不能真实反映商品成本及为客户创造的真正价值。在此提出“平衡毛利”概念，全面考虑上下游资金占用及变动费用，在ERP系统之外，研发一套完整、精益的信息系统，即供应链价值创造系统（SVC），它能突破传统财务思维定式，融入金融结算手段和资金占用时间成本观念，通过系统控制，找到最佳资金占用平衡点，在销售规模不变的情况下，净利润及现金流将得到提升。

　　SVC充分应用了GSP思维（全局思维、供应链思维和互联网平台思维）。其中，运用全局思维（Global），全面调动公司所有员工的参与积极性，把财务中心、人力资源职能转变为利润创造中心，通过绩效捆绑，充分调动他们的主观能动性。运用供应链思维（Supply chain），为上下游客户提供物流、资金流、现金流供应链服务，拓展公司利润来源。同时使用医药电子交易及类金融等平台（Platform）模式，提升效率及拓展公司利润来源。

　　一般而言，影响药企利润的主要因素包括：销售数量、价格及财务费用、管理费用、经营费用。SVC系统主要涉及业务员可调节变量（如价格、数量、财务费用、经营费用）。据悉，华润河南医药公司等企业已经在利用SVC系统探索改善业务方法，不断优化采购、库存和销售业务流程，提升营运资本管理效率，缩短现金周期，减少经营活动对现金的占用。在营运资本管理过程中，能够做到更关注财务成本与经营利润的相互转化，较为充分地考虑采购付款方式和账期的调整与采购价格变动的关系。还包括销售收款方式和账期的调整与销售价格变动的关系，可根据实际情况选择最优商业条款，以实现财务成本与经营利润的平衡。

　　SVC系统与传统经营模式最重要的区别是建立并应用平衡利润评估模型，可以在业务行为发生之前及过程中进行事前预测及事中控制，对于药企净利润率的提升，从采购环节到销售环节等都有明确的着力点。

　　比如在采购环节，可以调整的部分包括：一是选择哪些生产企业、哪些品种能够提升净利润率。二是与上游客户如何谈判（返利、付款方式、付款期限）能够使净利润率最大化。三是采购员从哪些着力点提高净利润率，能够提升的空间有多少。

　　在销售环节可以调整的内容则包括：不同产品利润率提升空间有多大；如何为不同的下游客户定制合理的产品组合包以提升净利润率；业务员为提升净利润率可以从哪些点发力等。

　　上述系统的应用不仅关注公司、部门层面的核算，更关注销售、采购最小单元（采购员、业务员、客户、产品）的核算，可建立多维业务模型，精算每个核算单元的综合净利润。还能把财务部、人力资源部变成利润中心。具体来讲，财务部分成三个创造利润小单位：应付小组与采购部业绩挂钩；应收小组与销售部门挂钩；资金组把节约资金、承兑支付比例与收入考核挂钩，人力资源部主要人员分别包干不同业务部门，在绩效评估、业绩改善及督查环节全程参与，通过人人争当“发动机”的活动，实现员工自治，有效激发支持部门对公司创造利润的激情，由此也间接提升了企业的整体价值创造力。

　　建立评估模型

　　采购到付款的各环节中影响产品净利润的因素包括：产品购进价、中标价、上游返利、销售折让、上游资金占用利息、下游资金占用利息、存货资金占用利息、管理费用、销售费用、营业税金及附加等。在这些因素中，采购环节在产品净利润率提升的着力点有购进价、上游返利、上游资金占用利息、存货资金占用利息。每个着力点如何组合使用以提升整体利润率？仅靠传统手工方式很难快速实现，通过产品采购利润评估模型核算，就变得相对容易。

　　在采购利润评估模型中（见图1），通过调节参数值，指导采购选品种、选企业，确定购进价格、付款时间、付款方式。根据各类产品的付款时间、付款方式等变量因素，制定各类产品在公司采购中的比例。优化各类上游客户付款结构，减少上游预付款，控制低毛利产品的销售占比，运用各种承兑等金融手段创造公司经营性现金流。

　　建立预测监控模型

　　通过SVC，可建立销售利润和现金流预测监控模型（见图2）。梳理销售到回款各个环节中影响净利润和现金流的各种变量因素，包括销售折扣、回款方式、回款天数、资金利息率。建立下游客户利润预测监控模型，从最小核算单元（商品）层层汇总，寻找利润最大化与现金流的平衡点。

　　比如，制定下游客户的利润贡献分析报告，指导业务员去调整产品的回款期限、回款方式，最终提升产品综合净利润率。通过对下游客户产品利润的预测、监控，指导业务员对下游客户产品组进行优化调整，将利润率较低的产品进行置换，以实现客户综合净利润贡献最大化。在公司现金流充足的前提下，通过提前付款，争取更大的折让，实现利润最大化。以及将利润、现金流等指标分解到公司各利润中心最小核算单元，并进行有效监控和指导。（未完待续）

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　　平衡毛利：商品销售毛利减去营运资金占用利息。此一概念突破了单一扣率管理的传统思维定式，融入结算手段和上下游资金占用成本，通过系统可视化手段，帮助员工对上下游客户、品种结构以及对应收/付款环节的诸多要素予以调整，找到最佳资金占用及利润创造平衡点。基于平衡毛利，匹配企业产品、上下游客户和员工资源，精确设计企业的采购利润、销售利润、财务利润，精益控制库存成本和费用，可以自上而下地分解利润目标，层层保证完成。



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