医药营销之伙伴营销 除心病“栓”经销大户

　　医药生产厂商为从源头上解决企业与经销大户之间的矛盾，必须彻底扭转以短期利益为核心的交易营销关系，将其转变为长期价值共享为核心的伙伴营销关系。经销大户越具规模与潜力，医药厂商越是要与他们走得近。伙伴营销的本质是战略性价值协同，或者说厂商价值一体化，通过为经销大户提供有价值的解决方案来改善与提升其经营能力与竞争优势，进而帮助其获得更大的成功。对于伙伴关系，可分为战略级别合作伙伴关系和战术级别合作伙伴关系。不过，伙伴营销强调的是全面战略性合作伙伴，这是医药企业营销所要追求的最高境界。

　　
　　[第一步]对接？？价值战略协同

　　
　　医药生产厂商要从经销大户那里获得什么?不外乎三点：其一，发现经销大户的真实价值需求，以寻找营销工作的真正方向与着力点;其二，获得经销大户的下游渠道资源，通过掌控经销商户获得可驾驭的客户资产;其三，借势于经销大户的市场影响力，提升品牌与扩大市场。实现厂商价值一体化，即通过价值化战略实现“三对接”：市场战略对接、渠道模式对接、营销计划对接，这是消除生产厂商与经销商矛盾的根本。这就需要医药生产厂商由过去做保姆(代替经销商做市场)或做教练(指导经销商做市场)转变为顾问(全面规划并提升改善经销商经营)。当然，这需要让经销大户看到更大的希望，认识到价值战略协同的意义，这就寄托于医药生产厂商的解决方案了。

　　
　　[第二步]过界？？组织渗透融合

　　
　　任何营销目标的实现都离不开组织保障。开展伙伴营销，需要医药生产厂商把组织边界模糊化，打破与经销商固有的组织界限，开展跨边界合作，做到“你中有我，我中有你”，变“互分你我”为“不分你我”。这主要可以分为两种情况：第一种是医药生产厂商后向嵌入，嵌入到经销商组织内部，或者渠道价值链的关键环节上，以提升经销商的竞争优势与市场能力;第二种是经销大户前向参与，参与到医药生产厂商的经营活动中来，在企业价值链的关键环节上增加医药厂商竞争优势与市场能力。

　　
　　[第三步]转移？？营销重心调整

　　
　　医药生产厂商为经销商增添价值，就是为了帮助经销商获得更大的成功，这分为三重境界：一是帮助经销大户摆脱经营困境。诸如为经销商解决资金不足、市场形象不佳、市场开发能力低下、策略企划能力欠缺、配送能力不足等问题，使经销商在经营上摆脱困难而步入正轨。二是帮助经销商实现优化。医药生产厂商要帮助渠道客户实现经营优化，诸如优化商业模式、优化产品结构、优化产品品质、优化业务流程、优化产品物流等等，使客户获得经营能力与市场竞争优势提升。三是帮助经销商完成经营革命。

　　
　　[第四步]变身？？营销角色转变

　　
　　在伙伴营销理念下，医药生产厂商必须转变传统销售商及供应商角色，并扮演好以下三种角色：第一种角色是市场价值评估与标准制定者。第二种角色是资源的整合者与输出者。第三种角色是经销商的经营管理顾问。医药生产厂商要把自己“扮作”经销商的经营管理顾问，这与顾问式销售有着相类似的思路，都以智力服务为载体。通过顾问服务，赢得经销商的认同，进而获得合作机会。

　　
　　[第五步]互动？？双向创造价值

　　
　　伙伴营销强调深度协销，同时还强调双向协销，包括两个概念：一是逆向协销;第二个概念是正向协销。如此操作，就是要医药生产厂商与经销大户面对“同一市场，同一客户”。通过帮助经销商获得成功，获得自身价值的实现，恰是“客户成长我成长”。总之，在伙伴营销理念的指导下，通过技术性操作，使医药生产厂商销售力与经销商销售力叠加，实现销售力效应倍增，这是实现厂商价值一体化的特点所在，也是医药生产厂商与经销商共铸价值链的新亮点。

　　对于医药生产厂商，没有任何理由忽视渠道价值链上的经销大户。对企业来说，“无大不稳，无小不活”，大客户就是企业市场的根基。对于经销大户，应包括行使渠道分销职能的经销商大客户，他们主要是面向终端药店及院内销售，以及医药生产厂商直供的终端商大客户，诸如大型医药卖场、大型医疗机构等等。然而，这些经销大户往往是带刺的玫瑰，并不好伺候，管严了会跑，管松了会乱，管软了会反。并且，砍了有损失，不砍有麻烦，就有隐患。可以说，如何拴住经销大户成为众多医药生产厂商的一块心病。