医药招商企业最容易陷入的三大经营困境

　　医药招商企业最容易陷入的三大经营困境。只要能卖的出去，价格一让再让，承诺一轮比一轮高，而花代价得到的现金却很快被消耗殆尽。营销被绑架了，所谓的战略部署和策略应对，都必须让位于廉价销售，而新产业的梦想就此搁浅。找不到自己的营销赢利模式，其根本原因是没有搞清楚赢利模式的双重结构。而赢利模式的内在管理结构，则是民营企业管理层非常熟悉的研发、采购、生产、质检、销售、物流配送、售后服务等，流程化、规范化管理是保证高效率、低浪费的常用手段。内部管理再复杂，可控因素还是比较强，只要认真且持续地优化流程，成效还是显著的。既然赢利结构包括商务与管理的双重结构，那多数民营企业的经营困境到底是因何而生呢？显然，竞争环境的恶化不是民企集体性衰落的主因，而是由于他们当初引以为傲的商务结构没有顺应环境的急剧变化，现在出了大问题了，其主要症状包括以下三个方面：　　

　　
　　规模变大后顾头不顾脚

　　
　　医药招商企业的优势在船小好调头。小组织好呀，几个关键人员天天见面，一同打拼过来的感情和信任，再大的事情几个人碰下头就能解决。领导团队精干，人员配合默契，工作激情四射，下面的中层和员工都会有样学样。医药民营企业就是靠着这样的战略机动性，战胜了优越庞大的国企、不服水土的洋品牌的。

　　
　　然而在规模变大之后，这些曾经骄傲的特长，仿佛一夜之间就消失了。大权在握的总经理，保留着当初事必躬亲的工作热情，但组织架构的复杂性，又超越他的个人能力。表面上，中高层管理人员，按照医药招商企业既定的战略规划、有条不紊地开展工作，但每次公司管理会议都会发出新的指令，致使战略计划经常性、多方向的急转弯改变。稍微重大的事情，都要归总到一个大脑，然后再分散到执行部门照办，不仅延误了时机，还会造成大量的错误决策。

　　医药招商企业营销战略缺乏远见性

　　
　　从刚才提到的赢利模式的商务结构和管理结构来看，他的战略是残缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因为他看准了商务结构中的特有目标消费群，一个差异化产品、或者服务方式，其他的短板问题就不足为道了。长板带来的巨大利益，远远抵消了短板的损失。

　　
　　经营危机是从管理结构开刀，还是先向商务结构下手？在没有决断的能力和勇气的状况下，于是出现了一批批战略盲从的民企队伍，看到别人赚钱，大家一拥而上。往往是为了获得一块业务而损失惨重，只好以规模换取利润、然后再求合理利润率的借口安慰自己。薄利多销的思路根深蒂固，不是医药招商企业甘于低利润，而是在缺少战略远见的医药经营现状下，只能委曲求全，先活下来，才徐图发展。　

　　
　　品牌传播与营销战略脱节

　　
　　从刚才提到的赢利模式的商务结构和管理结构来看。品牌传播的落脚地应该是营销目标的达成，即使品牌定位这样的战略层面，也应该以医药招商企业整体营销战略为核心。而现在大多数民企在做品牌传播工具的时候，都是请一些专业的设计类公司，他们在单个工具策划和呈现上也许没有多大问题，但又有谁能花心思、搞得懂一个工业企业的战略和营销计划呢？一件件漂亮的衣服和首饰，戴在不恰当的地方，或者组合凌乱，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何况，所有品牌传播工具都是市场投入，没有明显的医药营销绩效，那么这些投入就只能算是自我包装了，对目标客户和竞争力就没什么影响力了！