是谁“抢走”了医药代表的时间

　　如果销售代表不改变自己的行为方式，就不可能实现自己的目标，这就迫使他们信任销售的规范流程，成功在这时就成为一种自我强化：他们越是不插手销售支持领域的其他事务，其销售业绩就越好。业内专家通常会指出：销售业务改革的指导原则是最大限度地增加销售和建立关系的时间。这听起来再明显不过，但关键是，当提高有效性的压力与销售队伍日益增加的复杂性发生冲突时，企业高层必须了解自己销售业务的范围和规模，进而在整个销售流程中提高效率。

   
　　企业通常会将医药代表的销售推广业务限制在“交易活动”上，如安排交易、生成报价和审核信用等。但行业内有些人士认为：“支持销售的职能是相互依存的。销售业务起始于交易支持，并不完全依赖于特定交易的团队，而且还会与销售部门合作，如服务台、财会、IT支持和人力资源等部门。”此外，还有一些使销售能够实现的计划、策略和报告活动，包括销售补偿、覆盖率分析和销售区域规划。

   
　　但是，所有这些活动不仅要耗费直接参与的员工的时间，也会耗费医药代表们的销售时间。事实上，如果计算销售业务的真实代价，许多高管都会为之震惊：例如在一家高科技企业，5000多人每年要花费高达10亿美元的销售费用。即使在那些运营状况最好的药企中，销售业务往往也会分散到各部门，销售成本则会隐藏在一些间接预算中。

   
　　为了让医药代表腾出更多的时间，集中精力专注于实际销售，同时消除重复的销售活动，企业必须对代表的工作效率进行重新评估。我们发现，企业往往对这种分析结果很纠结，它恰好揭示了企业销售业务的效率到底有多么低下。

   
　　据麦肯锡统计，对于很多销售代表来说，价值只占其销售收入20％的交易,却可能耗费销售业务中80％的工作时间。因此，最佳的解决解决方案是：基于订单的价值和复杂程度，例如分为简单、中等复杂和高度复杂，按照3种处理途径，对交易进行细分。量身定制每种途径的销售流程，以取消一些不必要的步骤。

   
　　变革销售业务在任何时候都是不容易的。在企业内，销售队伍一旦出现变更，都是地震式的。很多制药企业对调整销售队伍有一种天生的反感，他们担心打乱销售队伍会危及销售收入。因此，变更的成功不仅需要来自销售相关部门的支持，还需要其他职能部门（如财会）的支持。此外，成功的变革需要最高领导层的坚定推动，必须有人能让整个组织的高管坐下来共享数据，并且愿意讨论哪些销售业务效果不佳。着眼于全局，重点关注最佳解决方案。

  
　　同时，为了恢复和保护销售时间，还需要时刻保持警惕。随着网络售药的火热，在B2B和B2C的商业环境中，销售渠道的增多及扩散，会不断在销售代表的日常工作中添加各种非销售活动。旧习惯也会不断侵占销售时间：即使新的销售支持机制完全能够更快、更好地处理所有这些问题，而当一位客户要求迅速答复某个问题时，销售代表的本能反应会使其放下手头所有的事情，全力寻找答案。