看国际制药企业管理 偷学“念经”

　　虽然分拆潮已在跨国制药企业中掀起，但实践分拆之举依然需要很大的勇气，因为对于大药企的CEO和董事会而言，他们常常担心投资者把资产剥离视为战略失败。而面对专利药悬崖，以及日益激烈的竞争，制药巨头又难以兼顾多个战场，因此，在刚刚过去的2011年，剥离活动出现了几分复活的征兆。据Bloomberg统计，截至去年8月25日，有174家跨国企业宣布了各种规模的剥离，迅速逼近2006年创造的全球记录。其中令人瞩目的交易有：辉瑞剥离奶粉业务，雅培将公司一分为二。

   
　　许多公司高管担心剥离资产会让企业牺牲规模效益，有损分析师名望，甚至伤害雇员的士气。剥离尤其会引起相关审查机构的注意。这种做法亦会收缩母公司规模，与出售相关业务不同的是，剥离并不会产生用于再投资的现金。

   
　　实际上，上述推断不一定能站住脚，如果不这么做，还有可能错过创造更多价值的机会。当企业的某项业务为最佳或者至少为更合适的所有者拥有时，该项业务会为股东以及整个企业经济创造最大价值。鉴于此，企业随外部环境的改变而不断重新配置其资源是有道理的。
 

　　一旦母公司进行业务剥离，将能自由改变其战略、人员和组织，绩效也有提高的可能。有数据显示，1992年以来，与大企业的大规模全球重组相关的85宗剥离中，剥离业务的增长率在5年中翻了近一番，经营利润率提高中位数为1.6%。另有学术研究称，剥离可改善企业资本分配。他们发现，利润较高的业务往往会提高投资支出，而低利润业务往往会削减投资。

   
　　此外，这种改变战略方向的能力是业绩改善的最大来源。比如百时美施贵宝，该公司于2001年剥离齐默矫形设备业务。由百时美施贵宝管理时，齐默依靠定价来推动收入增长。剥离之后，齐默得以投资开发新技术，推出新产品并在新地区实现增长。该公司还更加积极地降低成本，例如通过提高其制造厂的效率等。另一种实现改进的动力是消除母公司与剥离公司之间的冲突或潜在冲突。

   
　　剥离后的企业还可能吸引更理想的管理人才。2007年，泰科国际拆分为3家公司：Covidien、泰科电子以及原有的泰科国际。剥离后不久，当时的CFOChrisCoughlin描述了所获得的优势，其医疗业务Covidien在吸引新人才方面取得重大进展。在有着明确战略的医疗企业中，雇员和未来的雇员可看到自己的职业进步，同时仍留在医疗行业并在该业务中发挥重要作用。

   
　　当高管发现旗下某家企业不再像以前一样好的时候，第一个意向通常是直接出售。然而，剥离这些部门与出售相比可能有税收上的更大优势。事实上，早期多数的剥离都是由英美企业完成的，部分原因是这两个国家的税法将多数剥离视为免税交易。从1990年代后期开始，欧洲大陆国家纷纷更改税法以推动剥离。自荷兰电信公司KPN和TNTPost于1998年拆分后，欧洲大陆更多的企业通过剥离拆分了公司。

　　除了潜在买家愿意支付可观的溢价，剥离后产生的税收优势也使这个做法更加可取。目前在美国，企业必须缴纳业务出售所得任何收益的35%作为所得税，而剥离则可以设计为免税交易。假设A母公司决定剥离一个业务部门，该部门剥离的话市值为10亿美元。B公司出价13亿美元买断该部门，这是一种典型的收购溢价。由于母公司中该部门的账面价值是3亿美元，那么，彻底出售收益为10亿美元，相应的税负为3.5亿美元，由此，税后收入降低为9.5亿美元，低于该部门的预期市值。从股东价值的角度看，光是税负就能促使母公司认真考虑剥离而非出售。