医药商业并购整合可预见的三变化

        医药商业并购整合可预见的三变化： 
 
        变化一：越来越注重资源整合

        现代管理学之父德鲁克指出，企业并购不仅仅是一项财务活动，只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购。否则，仅是在财务上的合并，将导致业务和财务的双重失败。

        医药商业企业的并购整合，必须以提升企业的规模扩张能力、费用控制能力和深度服务能力为目标，开展资产财务重组、业务归核、组织整合、流程重构、区域布局、增值服务延伸、品牌经营管理、文化重塑等工作。

        变化二：合纵，向上下游延伸

        随着医药商业企业规模扩大，其手中掌握的辐射网络、配送能力、资金实力以及客户资源日益占优，市场分销份额和渠道话语权同步增加，出于自身利益最大化的需要，势必将采取“合纵”策略，更大程度地向上下游延伸，重新寻求产业链利润分配，赚取工业利润和零售终端的利润，增强企业收益。

        尤其是对于上游，一方面，可采取贴牌生产，即委托制药企业加工，即OEM生产方式，提升毛利率。从国际医药分销业的发展轨迹看，分销企业和连锁药店介入上游生产或者采取OEM贴牌生产方式已成趋势。美国最大的医药分销企业Mckesson2006年销售规模880亿美元，其中贴牌生产规模达到300亿美元。目前，国内部分商业企业已经开始如此操作。

        另一方面，是开展工商强强联合。如国药控股与江苏康缘药业、九州通与康恩贝形成的“工商战略合作框架协议”。这是基于共同市场观和价值观实现工商结盟，把工业的产品、服务资源与商业的渠道、信息资源对接，资源共享、风险共担、合作双赢、共同发展，展开市场推广和销售合作，提高效率和企业抗风险能力，打造“工业？？经销商？？分销商？？重点终端”的价值链，最终实现双赢。这将成为未来市场的趋势之一。

        但值得注意的是，工商博弈才是常态。如南京医药股份叫板西安杨森，暂停采购其所代理的所有药品，将西安杨森国内销售额的10％架空，并得到山东海王银河医药、武汉医药的声援；而西安杨森作为品牌型药企，采取渠道补救计划，宁愿承受每天160万元的损失，拒不妥协。由此可见，工商博弈和竞合，将会长期、普遍存在，这将是未来医药市场的一道风景。

变化三：连横，实现商商结盟

        随着竞争加剧，“地方割据势力”为了与全国性巨头竞争，势必要进行战略性应对。区域性企业，将会广泛开展区域内、区域间联盟，作为相对弱小的一方，联合其他相对弱势的力量，是必然的策略，如2005年的“中国医药经济联盟”，2006年的“四川医药物流联盟”。

        通过连横结盟，合作双方可共享代理权，整合资源，扩大销量，降低成本，以便更大程度地争夺话语权，争取到更多的品种代理权，与强势企业抗衡。