要规模,但先保利润 |
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风向真的变了
新医改方案的推进、基本药物制度的建立、价格管控的加强、新版GSP的升级等系列宏观政策的实施,将大大加剧行业竞争。“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但许多人会死在明天的晚上。”中小商业在此环境下是要规模还是要利润?
作为中小医药商业,如何才能分享新医改扩容下数亿元的市场蛋糕?如何获得或受惠于宏观政策的庇护?若没有一定规模,政府会给你定点配送的资格吗?若没有一定利润,企业如何扩大规模?
供应链上的小链主
在医药供应链中,有供应商、制造商、零售商、消费者五个环节,制造商挟品牌、品种以令市场;医院挟专业的医学服务以令消费者;最弱的链主当属分销商,只是起到上下游的桥梁作用,在整条供应链中所分享的价值也最少。
在分销商的闭环里,一些商业经过前几年的攻城略地,借资金、人才、机遇的优势得以成为一方寡头,目前已形成以国药控股、九州通的全国性寡头商业公司及以科伦、双鹤等区域性龙头商业,上万家中小商业要在夹缝中生存,必须在供应价值链中争夺话语权,才能避免关门大吉。当然,被购并也未尝不是一件好事,关键是能卖个好价钱。因此,区域专业化成为中小商业的必由之路。
争夺上游资源
做品牌工业的区域分销商 大品牌、大品种不仅能集客、整合归拢渠道,也能为商业带来管理、信息、培训等软资源。
做非品牌工业的区域经销商 非品牌工业也许资金、人才不济,或不能把自己打造为大品牌,但它拥有良好的产品,或独家,或某专科药品疗效显著。通过商业自身网络为其推广销售,必能争取到工业的大力支持,实现双赢。
做自营品种的代理商 产品是实现销售的载体,商业可结合区域特点、自身网络、人脉关系,通过寻找品牌企业的非品牌品种,或非品牌工业的一线品种,或自行购买批文委托生产等方式,充实经营内涵。
夯实下游基础
做第二终端的供货商 地市单体药店不在少数,就算是连锁药店,其配送中心也不一定能全覆盖,做好药店的供货商,提供优质的产品和优良的服务,是业务链的重要环节。
做第三终端的配送商 新农合、“两网”建设使第三终端不断扩容,哪怕是获得一两个县的定点配送资格,也是一块可口的蛋糕。
做自营终端的服务商 有一两家自营终端,不仅能使商业更易倾听消费者的声音,还能增加与厂家谈判的筹码。
提升自身能力
吸收培养人才 人才是企业发展的源动力,但真正认识到人才重要性的商业不多,他们认为交情是难以替代的。其实交情只有建立在共同利益之上才更坚固,人才最好是培养出来而不是挖过来的。吸收培养人才的上策是招聘一定数量的应届毕业生,通过培训、实践让其不断锻炼、提升,既有利于团队成员认同企业文化,产生归属感,也节约了成本。
控制资金风险 加强应收货款、预付货款的管理,提高资金利润率,是考验企业老板的重要课题。
加强流程管理 公司无论大小,都应建立相应的制度,并实施规范管理。细节决定成败,要使公司的每一个成员都能为顾客服务,快速反应,灵活应对,就必须在核心业务链上建立规范流程,如库存管理、采购规范、应收货款管理、销售考核、薪酬激励等。
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