要规模，但先保利润

　　风向真的变了

　　新医改方案的推进、基本药物制度的建立、价格管控的加强、新版GSP的升级等系列宏观政策的实施，将大大加剧行业竞争。“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但许多人会死在明天的晚上。”中小商业在此环境下是要规模还是要利润？

　　作为中小医药商业，如何才能分享新医改扩容下数亿元的市场蛋糕？如何获得或受惠于宏观政策的庇护？若没有一定规模，政府会给你定点配送的资格吗？若没有一定利润，企业如何扩大规模？

　　供应链上的小链主

　　在医药供应链中，有供应商、制造商、零售商、消费者五个环节，制造商挟品牌、品种以令市场；医院挟专业的医学服务以令消费者；最弱的链主当属分销商，只是起到上下游的桥梁作用，在整条供应链中所分享的价值也最少。

　　在分销商的闭环里，一些商业经过前几年的攻城略地，借资金、人才、机遇的优势得以成为一方寡头，目前已形成以国药控股、九州通的全国性寡头商业公司及以科伦、双鹤等区域性龙头商业，上万家中小商业要在夹缝中生存，必须在供应价值链中争夺话语权，才能避免关门大吉。当然，被购并也未尝不是一件好事，关键是能卖个好价钱。因此，区域专业化成为中小商业的必由之路。

　　争夺上游资源

　　做品牌工业的区域分销商 大品牌、大品种不仅能集客、整合归拢渠道，也能为商业带来管理、信息、培训等软资源。

　　做非品牌工业的区域经销商 非品牌工业也许资金、人才不济，或不能把自己打造为大品牌，但它拥有良好的产品，或独家，或某专科药品疗效显著。通过商业自身网络为其推广销售，必能争取到工业的大力支持，实现双赢。

　　做自营品种的代理商 产品是实现销售的载体，商业可结合区域特点、自身网络、人脉关系，通过寻找品牌企业的非品牌品种，或非品牌工业的一线品种，或自行购买批文委托生产等方式，充实经营内涵。

　　夯实下游基础

　　做第二终端的供货商 地市单体药店不在少数，就算是连锁药店，其配送中心也不一定能全覆盖，做好药店的供货商，提供优质的产品和优良的服务，是业务链的重要环节。

　　做第三终端的配送商 新农合、“两网”建设使第三终端不断扩容，哪怕是获得一两个县的定点配送资格，也是一块可口的蛋糕。

　　做自营终端的服务商 有一两家自营终端，不仅能使商业更易倾听消费者的声音，还能增加与厂家谈判的筹码。　　

　　提升自身能力

　　吸收培养人才 人才是企业发展的源动力，但真正认识到人才重要性的商业不多，他们认为交情是难以替代的。其实交情只有建立在共同利益之上才更坚固，人才最好是培养出来而不是挖过来的。吸收培养人才的上策是招聘一定数量的应届毕业生，通过培训、实践让其不断锻炼、提升，既有利于团队成员认同企业文化，产生归属感，也节约了成本。

　　控制资金风险 加强应收货款、预付货款的管理，提高资金利润率，是考验企业老板的重要课题。

　　加强流程管理 公司无论大小，都应建立相应的制度，并实施规范管理。细节决定成败，要使公司的每一个成员都能为顾客服务，快速反应，灵活应对，就必须在核心业务链上建立规范流程，如库存管理、采购规范、应收货款管理、销售考核、薪酬激励等。