医改正在进行时：当公立医院变成企业法人

        2004年5月，新乡市政府与华源集团合作，以新乡市中心医院、市二院、市妇幼保健院、市中医院、市三院评估后的资产出资，成立“华源中原医院管理有限公司”。覆盖560多万人口的80%的医疗市场被一家企业控制，并进行集团化整合和管理，这在全国独一无二。 
 
        新乡引入企业资本的医改模式，亦一时成为舆论关注的焦点。
        2006年，华源集团经营困难，华润集团对华源集团进行重组，2007年底华源集团决定退出新乡的公立医院改革。2008年初，“华源中原医院管理有限公司”更名为“新乡中原医院管理有限公司”(下称“医院管理公司”)。2008年底，经政府批准，又增挂“新乡中原医院管理中心”的名称。

        新乡公立医院改革五年中，其完善医院内部治理之路，或可成为值得公立医院改革借鉴的样本。

        财务控制体系

        “4718万”，这是新乡市妇幼保健院2009年全年的预算收入。

        “这个数据是我们依据医院收入平均5%的增长率计算，并且分解到了每个月。”4月15日，该院院长李雁恩告诉记者。

        “ 1月份的收入完成了预算的81%，2月完成了94.75%，3月收入440.36万元，超出预算。上个月25日之前，财务部门会把下个月的预算做出来。”李雁恩介绍。

        新乡市妇幼保健院自2004年改革以来发展迅猛，2004年为1600万元，2008年达到了4370万元，收支结余实现了790万元。资产负债率由2008年初的61%，下降至目前的36%。

        “二院的资产负债率降到了100%以内，目前是94%。”4月15日17时，二院院长杨继辰兴奋地告诉记者。

        杨继辰的办公桌上，摆放着4月14日的《工作报表》和《一季度财务分析》。

        《工作报表》显示，二院4月14日当天门诊收入5万元，病房收入25万元。《一季度的财务分析》显示，3月，二院收入754.22万元，同比增长20.22%。也就在这个月，二院摆脱了资不抵债的困局，资产达到6110.54万元，负债为5925.17万元。

        “医院有多少钱，运营得怎么样，有了一笔账，清清楚楚。”杨继辰说，“原来可不是这样，医院领导心里没数，没钱了，就找卫生局要，要么就欠债。”

        “医院良性的发展，得益于严谨的财务内控体系。一个是全面预算制度，一个是采购保障制度。”杨继辰说。

        记者看到一份《关于市二院2009年设备购置计划论证管理结果》，其中，5万元以下由医院自行采购，5万元以上由医院管理公司集中统一采购，每种设备均有标价，“最终的采购价格只能低于这个价格。”二院院长杨继辰告诉记者。

采购总支出为303万，记者看到彩超的采购标价为115万。“实际上我们以低于115万的价格拿到了彩超。”杨继辰告诉记者。

        医院管理公司常务副总经理江山介绍，中原医院管理公司旗下5家医院2009年均有采购彩超的计划，公司于4月初集中招标采购，仅用了700余万就购得5部彩超。“按照一般运作模式，没有1000万拿不下来。”江山说。

        江山介绍，医院和医院管理公司执行的采购程序中，论证、招标、议价全过程三权分立，施行严格控制，“即使把谢董事长、我和各个医院院长全搞定了，供应商也不能达到目的。”江山说。

        “过去公立医院对预算管理不重视，往往是‘花钱不问出处、投资不计回报’，”医院管理公司总经理助理熊鹰告诉记者，“在五家医院改革的早期，就首先将医院的事业性财务报表按照法人治理结构要求进行转换，并以三年为周期滚动制定医院的发展规划，在规划指导下，于每年9月份着手制定下一年度预算。”

        “医院管理公司进行预算管理的前提就是实行‘收支两条线’。”熊鹰说，“为控制资金流向，公司向医院委派总会计师，每月按旬将现金收入上缴到公司的指定账户，然后公司按照医院当月支出预算划拨资金，这项措施确保了医院必须按照预算执行。”

医院“去行政化”

        2009年4月，由医院管理公司董事长谢振斌与江山、熊鹰三人共同撰写的《新乡市公立医院管办分开改革模式的实践与探索》一文指出：“国有公立医院的管理模式是典型的行政管理，其最大特点就是政事不分。医院管理行为行政化，其主要表现形式是医疗机构资源分配行政化，经营目标行政化，医院经营管理者任免行政化，医院内部治理外部化，政府外部治理内部化，导致政府宏观监管与医院内部组织管理边界不清，医院缺乏自主权和独立性。”

        “原来院长(处级干部)由市委组织部任免，现在已经过渡到由公司董事会任免，在市委组织部备案。”江山说，“院长任命由官本位导向，转向了典型的业绩导向。公司每年会对院长进行业绩考核。”

        江山介绍，院长考核标准具体量化，有职工满意度(达到70%以上)、患者满意度、医疗质量、管理水平、财务状况等，前两项由公司进行随机地抽样调查。

        “院长被任命后，具备有‘组阁’的权力。医院管理层对中层(科级)干部及医院职工有绝对的任免权。”江山说。

2009年初，新乡市二院原院长调离二院后，时任二院副院长兼公司后勤保障部部长的杨继辰由于业绩突出，被董事会任命为院长。

“原来公立医院用人的状况是急需的人进不来，不需要的人硬塞进来。改革后每年都进行大学毕业生的招聘，都是按照学历、职称等硬件严格执行，如果有上面的面子压下来，公司领导一般都会顶回去。实在有极个别顶不了的，就暂时试用，等到来年重新参加应聘。”新乡市中心医院副院长杨留勤说。

        杨留勤介绍，原来中心医院的中层干部(科长)不干到退休是不会下来的，现在保障部门，像总务科科长这样的位子，每两年一换。

        “公司采购能这么大幅度地节省成本，除了集中采购的优势外，更重要的原因是杜绝了医院内部人与供应商的灰色交易，医院的人事控制体系显然是起到了作用。”江山告诉记者。

        公司治理模式

        “华源进入后共投入4000多万元，解决了五家医院很多问题。华源退出后，新乡市政府出资归还了华源投入的资金。”江山告诉记者，“华源也并没有向外界传言的那样，抽走五家医院的利润。”

        江山介绍，华源的退出纯粹是自身出现经营问题之后，做出的资本收缩之举，与改革受挫与否无关。而华源进入最大的遗产，就是完善了医院的治理结构，打下了管办分离的基础。

        《新乡市公立医院管办分开改革模式的实践与探索》一文显示：“医院管理中心掌握所属五家医院投融资决策权、经营者选聘考核权、中长期战略规划权，宏观管理指导五家医院的人、财、物的运行，其管理基础是对所属医院实行预算管理、收支两条线、集中采供，并建立具体的运行标准；而卫生行政部门依法对医院管理中心所属医院进行业务指导和监督。由于医院管理中心是一个独立且具有完全法律地位的法人单位，各医院受医院管理中心直接领导，形成了典型的管办分开管理模式。”

        “这5家医院本质上脱离了原来的管理体制。”江山说，“原来的管理体制，在行政上归卫生局，而资本投入实际上是财政局做主，人事上(副院长以上)归市委组织部。实际上造成管办不分，医院独立法人地位无法彰显，治理结构无法完善。”

        “从公司成立至今，公司董事会、监事会和整体运行体制没有发生改变，”江山告诉记者，“华源集团退出后，公司变成国有独资公司，目前对新乡市国资委下属的国资管理公司负责。”

        江山介绍，目前公司董事会有5名董事，其中一名为职工代表，一名为外部董事(江山)，一名为国资委委派，两名来自管理层，分别为总经理谢振斌(同时担任新乡市中心医院院长)和总经理助理熊鹰，由谢振斌担任董事长，每届董事任期三年。公司的监事会也是由五名监事组成，由国资委委派，有医院职工代表一名，监事任期也为三年。

        五家医院相当于子公司，直接负责本医院的具体业务；中原医院管理公司相当于母公司，医院管理公司主要担负五大角色：投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和全面预算与收支两条线管理中心。而各医院仍是独立的事业单位法人，并保持三个不变：医院的事业单位性质和职工事业身份不变(老人老办法、新人新办法)，医院的非营利性质、所承担的社会职能和所享受的国家优惠政策不变，政府承诺的财政投资渠道不变。

        “2008医药网新闻