辉瑞制药成功的模式 对国药企有借鉴价值

　　眼下，中国制药产业正面临做大做强的历史契机。而对于如何做大做强，中国药企在实践中探索了两条路径：以华润医药为代表的并购路径和以恒瑞医药为代表的内生增长路径。

　　从目前的情况看，这两条路径均不尽理想。《新财富》2010年10月号封面故事推出由陈福撰写的《辉瑞大药模式--营销＋并购研发后进的现实选择》，通过研究这家当今世界最大的制药企业的成功经验，以期为渴望做大做强但普遍缺乏研发能力的中国制药企业提供有价值的借鉴。

　　辉瑞制药成立于1849年，在其161年的发展历程中，经历了由强到弱、再由弱到强的一次蝶变，最终从一家没有太多科技含量的小型家族式化工药企业演变为世界最大的处方药公众公司。2009年，公司销售额500亿美元，2010年将超过700亿美元。

　　辉瑞在发展过程中也走过不少弯路。上世纪60年代初，由于新药研发遭遇瓶颈、销售额降低以及政府价格管制等因素，公司开始了长达近30年的多元化之路，先后兼并了国内外企业38家。然而，多元化并没有积累出与此相关的基础能力，多元化的结果是大而强的公司逐渐变得更大而不强，辉瑞也因此让出了制药行业冠军的宝座。

　　回归医药主业后，辉瑞却面临整个药企新药研发成本飙升的局面，单靠投入来获取研发优势变成一项无法完成的任务。于是，辉瑞选择了适当投入的温和研发策略，在掌握研发话语权与控制投入风险间谋求平衡。

　　20世纪90年代以后，依托强势营销不断弥补研发相对弱势的商业策略，辉瑞在制药界的江湖地位不断提升。同时，为弥补研发的不足，近年来通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法，逐步提高了研发的短板，进而成就国际制药业的霸主地位。

　　对于中国的制药药企来说，未来扩容空间巨大，但与此同时，该行业集中度低下。2009年中国制药百强产值3392.66亿元，尚不足辉瑞一家，市场集中度也不足35%。这些问题越来越成为医改主症。

　　从上述提及的中国药企的两条发展路径看，《新财富》研究发现，华润医药的并购成长虽有"短、平、快"特点，但仍停留在做大体量的阶段，尚未从构建核心竞争力角度开展战略布局；恒瑞虽然把握了制药业成长的真谛，但由于国内研发基础薄弱，仍局限在仿制阶段，离真正意义上的做大做强还有很长的路。

　　在这样的大背景下，辉瑞作为极少数能够将相对落后的研发与一流营销成功结合的国际制药企业，其成功经验对于渴望做大做强但普遍缺乏研发能力的中国制药企业将具有极大的借鉴价值。