医药企业管理转型 傲慢与偏见不可取

　　任何成功的医药企业，其成功背后都会有一支创业团队的支持，他们在企业初创时期就和老板风雨同舟打天下。当企业步步做大，公司的管理也需要逐渐规范起来，即进入管理转型期。

　　但这时，他们其中的部分人会不适应公司的发展，对待公司外聘的职业经理人也挑三拣四，常常成为矛盾的导火索。如何妥善处理管理转型时期创业团队与新进职业经理人之间的矛盾冲突，让企业管理升级顺利推进？

　　A企业从做医药器械贸易起家，短短几年间，迅速发展为以医疗器械生产和房地产开发为主，贸易和仓储物流为辅，具有十几家全资、控股和参股公司的多元化企业集团。与此同时，公司管理却没能跟上快速发展的需要，突出表现在两方面：

   
　　一是创业初期，与老板共同打拼的人如今都身居要职，但越来越不适应公司新的发展形势；二是公司管理还不规范，一直都是凭借最初的创业经验和习惯来管理企业，迄今尚未形成一套有效的管理制度。尤其是在集团成立后，集团总部如何定位，对下属公司如何管控等，成为企业面临的新课题。

  
　　在一些专业管理人士的帮助下，老板刚开始对此采取了两项措施：引进高素质的人才，包括集团常务副总裁、财务总监、行政人事总监等高层人员；二是请医药管理咨询公司帮助企业搭建集团管理平台和构建公司管理制度体系。

   
　　关于冲突原因，有人会认为是双方的利益冲撞造成，当然这是原因的一个方面。但仔细分析之后不难发现，冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异，且后者往往是冲突的先导因素，并与前者形成因果关系。

　　同时，企业要规范管理，必然会从管理成熟的先进企业引进人才，他们的从业经历和文化环境决定了其企业的管理理念，他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的工作秩序，他们认为这对企业管理是很自然的事，而这是创业时期的团队成员往往所不曾经历和感受的。

　　当成熟企业的职业经理人进入“新东家”，看到许多不规范的现象，往往又会要求加快规范化进程，而没有顾及那些老部下的认知和适应过程，结果后者会认为这是在为难自己，前者则认为后者不愿意甚至故意阻碍规范化管理。如果缺少充分的沟通与协调，很容易形成心理上的隔阂与对抗。

   
　　弄清了引起新旧理念强烈冲突的根本原因之后，就容易对症下药了。

　　转变观念加强沟通；企业高层要反复讲清楚管理转型的重要性，提出转变观念的要求，使企业上下都有充分的认识和心理准备，加强宣传，营造改革的良好氛围。对创业团队应提出特别要求，加强其现代管理知识的学习，并为他们提供良好的培训。要多做私下沟通，了解他们的想法与感受，消除其顾虑与担忧。同时，要求新老成员多交流，互谅互让，互相配合，一切从企业利益出发，共同把工作做好。发现有冲突的苗头，及时协调解决，将冲突化解于无形之中。

　　转换行为方式；企业高管作为变革的推动者，应带头按规章办事，转变自己的行为方式，并按此严格要求下属，鼓励各职能部门秉公办事，勇于负责，不论亲疏，新人和老人坚决按制度赏罚分明。医药企业高层尤其是老板，一定不要把自己凌驾于制度之上，应按照职责权限领导和管理企业。

　　平衡各方利益；为了更好地推进医药企业转型，有必要平衡好各方利益。对于创业团队，他们为企业的发展立下了不少功劳，无论从感情上还是其他方面，都应考虑到对他们的关切。确有能力并能够跟上企业转变步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟随转变者，应考虑给以适当的位置。能力不足又不愿意跟随转变者，建议其退出企业，并适当给予经济利益上的考虑，比如现金赠予或持股安排等。这样一来，既能使企业转型成功，减少转型成本和内耗，又能使当年的创业成员得到一个合理的安排。

　　循序渐进推转型；在医药管理企业转型过程中，会遇到各种各样的阻力，包括观念、行为习惯、人事、利益和企业文化等等，建议根据企业的实际情况，有步骤、有计划地加以推进。必要时可以先行试点，取得经验后再全面推开，但必须坚定明确，不能因为遇到阻力就半途而废。