大参林集团 柯云峰的“远航之路”

　　“世上本没有路，路是人走出来的。”柯云峰的新打算让人聆听到了药品零售行业山雨欲来风满楼的改革风声。也许，数年后，这个行业又是另一番天地。随着大参林连锁药店近年以令人侧目的速度步入全国三甲，其发家于油城茂名的历史开始为业内熟悉：1993年，为了解决家属的就业问题，由学医药专业出身、当时供职于茂名药检所的大哥柯康保提议开设了第一家药店。随着生意的壮大，二哥柯云峰率先放弃了茂名审计局的铁饭碗，专事药店管理。不久，柯康保也下海，大展医药专业拳脚。从此以后，柯家兄弟一起打拼，将生意从茂名做到了广州，继而辐射到广东全省，目前更展开北上征程、谋划全国布局。从1家店到1000家店，正当外界揣测大参林战舰下一步如何在柯家兄弟掌控下继续远航时，柯云峰却出人意料地首次吐露可能“半退休”的打算。

　　转型，正是所有药店经营者目前面临的共同难题，该怎么转？毕竟说起来容易做起来难。中国的连锁药店发展不过十多年，从传统药店到平价卖场或专科药店，期间经历的探索或转型不在少数，在目前尚没有哪一家药店已经笑傲全国市场之时，转型伴随而至的风险不可低估。只是，新医改的浪潮已至，消费习惯的改变也推动着药店无法放慢转型的脚步。或许，柯云峰的“半退休”打算只是小憩抑或幌子，为大参林寻找更具复制性的健康商业模式才是真正目的。商场如战场，不进则退，敢于在冲锋陷阵中跳下马来，可见企业家的胆量不可或缺。

　　多元化经营在行业内呼声日高，虽然目前发展缓慢，但是消费观念的改变，推动着传统药店必须转型。当然，变革会面临阵痛，这是必经的过程。眼下，又到了药品零售企业年度揭榜的密集期，据悉：年销售额突破30亿元的连锁药店再添一员,广东大参林集团2010年销售额达到30.6亿元。此前，全国仅海王星辰一家突破30亿，业内预计，至今能跃上30亿台阶的连锁药店已达3-5家。 药店终端集中度的不断提升，对上游企业布局终端意味着什么？通过与广东大参林连锁药店集团董事长柯云峰的对话，或能窥见一二。

   
　　零售战舰升级换代

 
　　据了解，原屈臣氏中国区总经理谭丽娴女士今年1月已开始就任大参林的执行总裁。这是你们首次引进高层人才，请问是基于什么样的考虑？柯云峰：今年，我们的高管团队确实有所变化。 目前，整个药品零售行业正在悄悄改革。原因是多方面的，像广东对药品价格实行“三控”管理、广州推行医保门诊报销等，这些陆续实施的政策，使零售药店的毛利在一定程度上受到影响。此外，随着人们生活水平不断提高，对保健的需求越来越多，要求也越来越高，促使传统药店必须转型，像中国香港或者日本的药店那样，强化保健品和药妆产品的占比，变成健康时尚的场所。

   
　　谭丽娴女士在屈臣氏工作期间积累了丰富的零售经验以及国际性大公司的管理经验，屈臣氏突出健康美丽的产品组合等，也是我们看重的。日本著名的零售连锁药店发展50年后，其年销售规模也才50亿元。而中国的药品零售，发展十多年已有企业超过30亿元，具备了一定的规模。如今，中国已成为世界第二大经济体，市场空间将更加广阔，参与国际性竞争的机会日渐增多。不过，由于药品零售在中国起步较晚，2000年后市场才放开，企业从1家店到100家店再到1000家店，发展虽然迅猛，但是传统门店小米加步枪的做法，也凸显了经营技术滞后、业内人才无法满足发展需要等现实问题。我们引进外来人才，打造职业化的团队，构建精细化的信息管理系统，希望以此带动企业顺利转型和解决以上问题，助零售战舰升级换代。

   
　　通常，空降兵给企业带来经验的同时，也面临文化和管理理念的冲突，请问你们怎么解决？ 柯云峰：调整和磨合是需要双方付出努力的。我们会给谭丽娴女士足够的空间，让她真正发挥作用。例如，她来了之后，我们已经打破零售业单休的惯例，改为每星期双休了。与此同时，我们会把握好自身提拔人才和引进外来人才的比例。目前，我们引进的高管已有四五个，这些人才须发挥教头的作用，在企业内加强培训，从而提高整体管理档次。

   
　　多元化是必然进程

　　您提到的转型，具体怎样实施，是指发展商品多元化经营吗？柯云峰：多元化经营在行业内呼声日高，虽然目前发展缓慢，但是消费观念的改变，推动着传统药店必须转型。当然，变革会面临阵痛，这是必经的过程。今年，我们计划新开166家门店，争取改装100家旧门店，通过改扩建及整改提升店铺形象，通过调整商品结构扩大消费者群。原来统一的较为传统的门店模式，将改为药品便利店、健与美店、旗舰店和参茸专门店等4种零售模式。届时，大参林连锁药店内中西药、医疗器械、保健品和护肤品等一应俱全，产品多元化、环境时尚化是新特色；专注专业化、管理科学化、经营管理规范化、流程精准化、以目标顾客为中心的营销管理模式等是保证，确保提高单店的经营质量。