医药商业的多元化与专业化发展

　　尽管区域性商业公司在规模上难与全国性流通巨头抗衡，但在守住区域市场的同时，也有区域性公司积极计划转型，进军中药材交易、信息化、医疗器械、食品、保健品等新兴领域，打造多元化的商业平台。此外，近年来，越来越多的商业联盟出现，抱团取暖，医药商业的全方位伸展路径。


　　医药商业寻求多元化增长发展之道，是绝大多数医药企业都企望的事儿。多元化早已不再是兴趣问题，而关乎存亡。从发展过程看，该企业表面上似乎是在开展多元化业务，实际上却是在进行战略业务的转移。战略转移和多元化不同，战略转移的结果是企业坚持唯一专业化的发展道路，是从一种专业化向另一种专业化转换，是替代关系。


　　企业战略多元化需要一个前提？？核心竞争力。没有核心竞争力的企业追求多元化，这样的多元化是苍白的，无可持续延伸性，基本上等于自寻短见。但其所进行的多元化业务项目完全将目标集中在利润上，既不注重个性化企业文化的塑造，也不管发展模式，甚至没有系统的客户管理。不论是纵向多元化还是横向多元化，企业多元化的前提是拥有足以支撑发展的核心竞争力。换句话说，药品企业在专一化方面拥有足够的竞争优势，既能够为多元化培育提供可靠的物质补给，又能为多元化提供文化与品牌支撑。


　　因此，医药商业对于没有核心竞争力的流通企业来说，不是多元化问题，而是核心竞争力培育的问题，最多就是战略转移的问题。没学会专业化能力，多元化难以走远，多元化决策、项目选择和策略创新是一个活话题，医药流通企业的多元化业务机会众多，但再多的奇迹也脱离不了本质。多元化的基础是核心竞争力，专业化是多元化的前提；多元化项目选择不可逆天时而动，任何时候，多元化是专业化成功基础上的主动行为，而不应成为艰难现状下的最后一根救命稻草。 医药网新闻