医药企业现代型管理模式

　　针对医药企业人力资源管理上存在的不足,我们要扬长避短,注重实效,突出特色,构建适合国情的现代医药企业人力资源管理模式,简称现代型模式。其特点如下：

　　制度成刚性。应建立一系列人力资源管理规章制度,制度的规定力求面面俱到,实现用制度规范人、约束人,在制度面前人人平等,以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习,转而重视人的能力和业绩,坚持以能绩论英雄,积极推行保护出头鸟,鞭打慢走牛的用人机制。

　　人才内部提拔与外部招聘并重。在人才的晋升和选拔上,医药企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下,填补基层以上职务空缺时,让员工在开放的生存环境下优胜劣汰。优秀的员工不妨采取美国企业快车道的提拔方式,即可以越级提拔,不一定需要一级一级地提拔。

　　对于医药企业外部前来应聘的人才,要着重挖掘其比较优势,以弥补医药企业人才库之欠缺。在候选人条件相仿的情况下,优先选用内部员工,这样既可以激励在职员工,又可以节省开支。应始终坚持人才内部提拔与外部招聘并重,既不埋没人才,又以更广阔的视野选拔人才,从而可使人力资源达到合理配置。

　　年序工资和弹性工资相结合。应当把员工作为医药企业经营的合作者,建立员工与企业荣辱与共的工资管理方案。员工的薪酬可以由两部分组成:一部分为年序工资,这部分是由学历、职称和员工为医药企业服务年限累计而确定的,随着资历和服役年限的增加而增加。

　　充分发挥党、团组织和管理企业的作用,建立融洽的劳资关系。在充分发挥党、团组织作用的同时,不断加强工会的建设,加强药企内部工会的职能。企业内工会要站在企业长远发展的角度上,缓和由员工下岗等诸多因素带来的劳资关系紧张,一方面要代表员工同资方交涉,争取员工的应得利益;另一方面,要发挥教育功能,倡导团队精神,不仅使劳资双方形成经济发展上的共同体,而且使劳资双方在情感上不断沟通,进行和谐的大家庭式的交流。

　　绩效评价细化和量化。医药企业在明确了岗位职责和工作范畴的情况下,应按照岗位要求,遵循对岗、对事、不对人的原则,对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能,根据刚性的标准,用量化的手段,得出公开性的且有根据的考核评价报告,并把员工的考核评价结果排名定位。

　　然后,根据考核管理评价结果择优晋升,对那些出类拔萃的能人,给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位,以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人,鼓励员工后天努力奋斗,淡化血统、出身、门第和人情关系,也是实行弹性工资制的一个重要前提。

　　注重员工培训。医药企业要建立一套科学、系统的训练体系,包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。