商业模式企业基因密码加减法

　　进入后工业时代，企业往往受困于同质化竞争和价格战。此时行业蓝海可遇不可求，即使偶然发现了，也是稍纵即逝，迅速被后来者追赶成为标准化的红海。商业模式如同企业的基因密码，决定了企业的命运和结局。而商业模式是否具有长久生命力的关键：一个是在需求端，能否增加客户需求的规模和确定性，另一个是在供给端，能否降低成本，缩短供应链。万法归宗，就是一加一减。

　　加法：更多客户负效用

　　做生意都希望自己的客户多多。这里的“多”包括两种涵义，一种是购买商品或服务的消费者普遍多，一种是某个消费者一次买得多，或者多次来买。

　　影响消费者多寡的主要因素，是商品本身的特性。比如牛奶的目标客户群，每天都需要喝至少一杯牛奶，但是企业生产牛奶的设备，往往两三年才更换一次硬件。也就是说，牛奶比生产设备的消费周期短，消费频次高。当然，作为补偿，牛奶生产设备的单品利润高于牛奶。那么，有没有办法让牛奶的生产设备，像牛奶一样销售出去?看似痴人说梦，利乐却做到了。

　　世界500强之一的瑞典利乐公司，主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备，自1985年进入中国市场以来，已经掌控了中国无菌纸包装市场份额的95%。乐利的成功之道是“买纸送机”，将灌装机和包装材料捆绑销售。

　　
　　这种捆绑模式是巧妙的加法，将客户的天量小需求集聚为一次性的大订单，并形成近乎天然的市场垄断。唯一的问题是确定性缺乏保证。利乐之所以成功，是因为中国奶业进入了高速成长期。假如利乐刚刚进入市场的时候，中国奶业出现三聚氰胺等问题而崩溃，利乐的前期投入也就打了水漂。同理，柯达冲印店的投资者经营不善的话，也会造成柯达的损失。即使经营没有问题，2000年之后，传统胶卷市场迅速被数码浪潮替代，柯达也不得不从头再来。这也说明商业模式不可能一劳永逸，需要与时俱进。　

　　减法：更短的供应链

　　做完了需求端的加法，还要回到供给端做减法。现在的供给方式都是一环套一环，生产、流通、消费，最后才到了消费者手里。那么供应链越短，成本控制得越好，商品价格就越有弹性。

　　做减法要有所为又要有所不为，只能减该减的东西，商品质量和服务不能因之缩水。减法的目的是专注于核心优势，将其他环节的业务外包。比如雀巢面向高端市场推出的蒸馏咖啡系统，雀巢最初大包大揽，从原料到机器再到销售终端，构建了一体化完整业务链条，可惜运营惨淡。后来，雀巢改变了商业模式，专注于具备优势并能够持续盈利的咖啡胶囊环节，将咖啡机授权给小家电生产商，配合咖啡机的咖啡胶囊通过俱乐部的形式供应，结果非常成功。

　　随着生产力的进步和信息技术的发展，供给端将呈现扁平化、模块化的市场趋势，外包现象将越来越普遍。此时最关键的能力是搜集需求和整合供给。当金融危机导致内外需求双双下降，只有坚持加需求、减供给的方向，继续优化、升级、创新自己的商业企业模式，才能获得更多生存和发展的空间。