避免绩效管理实施陷入困境

　　第四季度已经来临，这是一年来最忙碌的时候。企业不仅要忙着总结今年的得失，还需要做明年的规划。此时的企业家需要根据绩效管理的考核制度决定年度奖金的分配金额，但是让企业家头疼的问题是：绩效管理实施陷入困境。

　　困境1.对于企业中高层的考核基本上都需要较长的周期，在考核周期中，可能发生的变化谁也说不清楚，年初制定指标保守的话有可能年末会超很多，而年初过于乐观则有可能年底距离目标有很大差距，只要计划与实际存在较大误差，年底的奖金分配就让人头疼。

　　困境2.如果严格执行考核约定，超得多了，个人的年度收入会大幅上升，可能引起企业内部不平衡；差得远了，个人的年度收入则会大幅下降，个人不满意而老板也不忍心。最终的结果经常是，在春节前这个喜气洋洋的时间里，年终奖分配从来都是两凑凑，与去年的收入水平凑、与同级的收入水平凑。

　　困境3.不搞绩效管理工作就没有目标，搞了绩效管理却难以严格执行，考核因而流于形式，不搞不行，搞了难行，实在是愁煞人也。

　　鉴于绩效管理的困境，企业家又该怎样应对呢？

　　首先，认清绩效管理的真实目的，建立积极的绩效管理文化作为管理者，千万不要把奖励或是惩罚当成是绩效考核的目的，因为绩效管理仅仅是一种系统化的管理工具。在没有更好的管理工具出现之前，为了确保绩效管理的有效性及长期化，考核结果就必须具有相当的刚性，也就是说，除非发生不可抗力的影响，绩效管理都应按照约定执行，任何人为因素的例外对于绩效管理的有效性都是致命打击。

　　长期以来，与美、欧、日企业相比，缺乏执行力一直都是中国企业的一大通病。因为缺少“较真精神”，企业的绩效管理就会流于形式，而如果一个企业的绩效管理为大部分人所不重视，这个企业肯定没有执行力，打败仗将是迟早的事。所以，作为企业的负责人，一定要强调并且不遗余力地坚持绩效考核的刚性，有了老板的较真，公司一定会慢慢形成积极的绩效管理文化，那就是：做得好就应当奖励，做得不好就应当受罚。

　　其次，梳理公司绩效体系及方法，注意考核模式的适用性。

　　一个普遍的情况是，大部分陷入绩效管理两难困境的企业绩效收入占个人总收入的水平都过高，过重于看重奖罚，这样的直接后果是，业绩增长过快会带来个人收入的成倍增长，而业绩大幅下滑时则会造成个人收入的巨幅萎缩，不论是大起还是大落，反而都会造成绩效管理的难以执行。

　　特别需要指出的是，如果公司处于创业期或者成长期，考核收入占总收入的比例可以适当再大些，而对于大部分处于成熟期的企业而言，考核收入的上下浮动比率还可以更小一些。所以，如果因绩效体系本身的原因造成了考核结果的大起大落，公司就有必要对绩效管理模式做出适当的调整，否则，绩效管理流于形式最终将不可避免。

　　再次，深入、及时的把握市场动向，不断提升公司绩效管理的可执行性。

　　对于大部分企业尤其是集团型企业来讲，对于市场动向把握能力的欠缺也是造成考核目标严重脱离实际的一个重要原因。企业老板长期忙于应酬各种关系而疏忽于对宏观经济及业务发展市场动向的了解会导致两个不良后果，由于不了解实际情况，老板对于业务规划就没有依据，要么全部听下属的意见要么拍脑袋决定，这必定会导致绩效考核的结果与实际相差较大最终难以执行。

　　需要强调的是，绩效管理绝对不仅仅是人力资源部门的事，如果哪个企业只有人力资源部在抓绩效管理，那么可以肯定，这个公司的绩效管理已经流于形式了。绩效管理应当是一把手工程，是主要领导工程，没有一把手及主要领导的坚持与执着，企业的绩效管理永远搞不好。