医药招商企业需要尽快从小范围开始

　　随着医改的不断深化，医药招商企业的外部环境正在发生着翻天覆地的变化。一方面国家对药品价格的制定方法提出了更科学合理的设想，即通过管理企业内部毛利率和限制外部流通差价，使招商企业可运作的市场营销费用大幅降低。招商企业可预见的宏观环境风险正逐步走进，留给企业转型的时间已时日不多，底价代理模式的医药企业转型迫在眉睫。

　　从历次国家医药宏观环境大的变化上看，不能适应市场，停滞不前的企业都是在之后发展中落后和被淘汰的对象，如国家开展药品目录式，没能跟上的就吃了市场的亏，同样在国家降价时没有提前准备的也受到了市场的惩罚。因此面对国家大的环境变化，企业只能适应环境，做好转型，否则待形势明朗了，别的企业发力后在试图追赶，就会事倍功半。

　　当然，医药招商企业转型既是机会也是风险，转好了它使企业的营销得到升级，可以使落后企业实现快速赶超，但如果转不好就会使企业陷入调整，就会掉队。所以企业转型需要在战略和战术上做好准备，需要处理好现有业务和培育业务的关系。

　　战略决定战术，资源能力反作用于战略，因此医药企业成功转型除了要全方位评估制定适合企业适合环境的营销战略外，明确现有资源能力，明确那些需要内部培育，那些需要外部补充也非常重要。

　　每个医药招商企业的内在特性不同决定他们的战略细节不同，但从大方面看，主要是两个方向，一个是医药招商模式升级，从现有的体系化招商转为合作共赢式招商，即由代理商在前企业在后，转变成企业指导代理商执行，另一方向是自建队伍，采取临床促销模式。

　　仔细研判后不难发现，企业无论选择哪条路，都是要求医药企业从营销价值链的后端向前移动，两条路的不同就是企业前移程度不同而已。基于以上战略方向，我们可以预见，招商企业转型所缺少的资源能力。

　　再次是业务人员和办事处管理能力。医药招商企业由于销售以代理商为主，企业为辅，因此普遍业务人员数量较少，缺乏对办事处管理和大量终端人员的管理能力。从众多企业的成败看，往往人员和办事处管理能力是企业采取临床推广和合作式招商面临的重要风险之一。

　　队伍带不起来，执行力不高，战斗力不足不但很难和合资企业竞争专业化，而且很快就会引发政策风险、品牌风险和资金风险的连锁反映，最终导致企业欲罢不能，损失惨重的结局。所以，医药招商企业需要尽快从小范围开始，学习并积累这方面的经验和能力，为即将来临的竞争做好准备。