医药招商企业如何建立自营队伍？

　　对药企影响较大的新医改政策主要有三个：一是药品集中采购制度，二是基层医疗机构改革以及与之紧密相关的基本药物制度，三是新的药品定价制度。由此给行业带来三个不可避免的生存主题--产业集中、创新和政府事务。

　　医药招商代理模式存在的一个重要基础是代理商通过商业公司过票，赚取差价，说白了就是靠代理商洗钱。而药品集中采购制要求厂家直接投标，发票必须从厂家开出，两票制则避免了代理商的中间倒票行为。一旦严格实行该制度，制药企业只能选择高开票，面临提取差价需要大量现金的压力以及随之而来的税务方面的财务压力，逼迫制药企业转换营销模式，从代理制逐渐过渡到佣金制，并逐步建立起自己的销售队伍。

　　因此，医药招商企业应考虑在局部地区建立药品自营队伍，摸索管理经验的同时培养人才，为将来在全国建立自营队伍做好储备。为应对新医改，医药招商型药企必须做好以下几件事情。

　　一、省级办事处的建立

　　和销量的关键取决于以下工作能否顺利实施：在新的药品招标规则下，企业能否中标？中标后如何覆盖全省终端？如何保证医院、社区医疗机构、新农合医疗机构顺利确标？

　　以往一个省一个人一个省级代理商的粗放式医药招商方式不可能完成上述工作。而良好的地政关系亦可确保企业在药品招投标中胜出，为此，药企需要建立省级办事处，拨付相应的地政公关费用，由办事处主任全权负责地政关系工作，责任到人。

　　二、业绩的迅速提高

　　医药企业盘点什么？盘点药品，看看哪些产品卖得好？在哪里卖得好？为什么卖得好？盘点销售，看看谁卖得好？为什么卖得好？盘点客户，哪些客户卖得好？哪些客户卖得不好？为什么？

　　所谓的细分即对盘点的结果进行分类。根据80/20法则，20%关键的部分决定了80%的结果。公司有哪些重要的销售人员、重要客户和重要品种？将精力、资源集中到这里。

　　深挖还有哪些空白地区？为什么？还能不能开发？哪些地区还需要增加医药招商新客户？现有客户能不能增加销量或新品种？给业务员设立合理标准，淘汰不达标者，降低公司成本，砍掉不必要的机构。

　　三、业务员的有效培训

　　史克、诺华等外资、合资药企对业务员有严格、系统的培训，国内部分有自营销售队伍的药品企业也有较好培训，医药招商型药企则很少培训招商业务员，原因在于许多老板或销售老总们认为招商是个简单活儿：不就是找个代理商、发货回款嘛，要什么培训呢？

　　良好培训的缺乏是当前许多医药招商企业销售乏力、业绩增长缓慢的根本原因之一。以往粗放式的招商模式确实不需要培训，但在精细化招商趋势下，业务员需要了解在哪里能够找到代理商？如何识别代理商的真假好坏？如何与代理商签约？如何布局当地代理商？