生物医疗器械何时走出国门

　　数以千计的本土生物医疗器械企业正期待着能够获得进入国际市场“全球嘉年华”的入场门票。从“走出去”到“走进来”，字面上差之毫厘，却意味着两种迥异的思维角度。安永会计师事务所在最近一份报告中指出：面对激烈的市场竞争，生物技术企业将超越国家的界限，国际化或将成为生物技术企业成熟与否的一个重要标志。

　　行业内也不乏成功者的示范。成立短短十几年的纳通医疗集团目前发展成为在全球拥有20余家子公司、2500多位员工、年营业额达5亿美元、产品销售至80多个国家的骨科医疗器械企业。数以千计的本土生物医疗器械企业正期待着能够获得进入国际市场“全球嘉年华”的入场门票，“纳通经验”或将带来一定启示。

　　纳通医疗集团副总裁王迎智介绍了纳通生物医疗器械的国际化战略，最开始的时候，和同行企业一样，只是简单地寻找代理合作伙伴，通过商业性展会，通过骨科专业的学术会议，在其他国家尽量找到代理商，去销售产品。第二步是充分扶植代理商。“要做大量的市场活动，使代理商的份额和市场的覆盖更加充分。”“第三步我们会在各国成熟市场建立办事处，之后会有本公司的员工，原则上是增加代理商的覆盖。”做大市场的本土化，第四步，他表示：“本土品牌在本国是有优势的，因而我们会在当地建厂，或者在当地公司合资。”最后则是品牌建立，并购一些欧美品牌，以外国的品牌销售到我的目标市场，纳通国际化的最后战略就是多品牌化。”

　　“先易后难”和“先难后易”是王迎智为生物医疗器械企业总结的两种典型国际化模式。“先易后难”的模式特点是小本起家，适合大多数中小医疗器械企业。先找与中国市场相似度比较高、对价格敏感的目标市场，此类国家工业生产较差，没有很强的竞争对手。而对于实力雄厚的大企业，王迎智给出了“先难后易”的模式，重在塑造品牌。首先在发达国家塑造品牌，创立品牌的优势之后，转向发展中国家的市场扩展品牌。

　　曾有业内人士抛出“国外政府需要什么样的中国生物医疗器械企业走进来”这样的疑问，对此，王迎智以纳通国际化过程中的实际案例作了解答。在印度邻国斯里兰卡，大量充斥印度医疗器械产品，价格仅为中国产品的1/4。纳通经过调研发现，由于当地医疗水平较落后，对产品售前和售后的服务需求很高，于是通过请中国医生进行手术技术培训的方式，使其对医生技术的依赖最终转化为对产品销售的依赖。

　　从“走出去”到“走进来”，字面上差之毫厘，却意味着两种迥异的思维角度。“从自身找长处还不够，还要换位思考，充分分析其他国家的需求，他们本国的生物医疗器械经济发展到什么程度，他们需要我们提供什么，以及双方在供给和合作的过程中怎样获利。”王迎智给出了他的思考。