医药招商企业需稳定销售团队

　　即便医药招商企业规模很小，经销商也不可以“去机制化”，也不可以“人治”代替“法治”，这样会把企业内部工作关系、个人关系搞得“一团糟”，销售员就没有不跳槽之理了。经销商老板管理销售人员是一门艺术。销售员手里掌握了企业赖以生存的终端客户和关系企业命脉的客情关系，虽然很多经销商老板也亲自跑市场、搞维护，但毕竟不可能面面俱到，这意味着经销商对终端的掌控力也不可能做到完美。

　　强势品牌的经销商情况可能好一些，但更多的是弱势品牌或新品牌的经销商，终端掌控力几乎就在销售员手中，一旦销售员流失，合作的链条可能也就此断裂。一谈到如何留人，很多专家便夸夸其谈地提出待遇留人、文化留人、感情留人。待遇留人是最大的误区。用钱留人，绝不是留人的最好办法。至于文化留人，经销商的医药招商企业规模往往有限，什么样的文化能够替代销售员学经验、赚大钱、求发展的念头？而感情留人，雇主与雇员之间永远都有矛盾，并且企业越小，工作关系往往越复杂。

　　要尽力帮助销售员实现自我成长与发展的目标。为此，经销商要大胆砍出“三板斧”：一是“用”，大胆重用有能力的销售员；二是“扶”，扶持销售员拥有自己的小事业；三是“荐”，把销售员推荐到医药生产厂家去。这样一来，经销商就可以让销售员找到恰当的位置，至少在一定时期内拥有恰当的位置。只要医药招商企业销售员有归属感，就有利于他们长期留下。

　　随着医药招商企业发展，市场覆盖率增加，渠道逐步下沉，这时可考虑在下一级市场设立分公司，让优秀的销售员成为分公司的“领头人”，成为小区域市场的“封疆大吏”，给他一块领地让其耕耘。丰富经营业务。可适时增加经营品类，分品类设置销售管理人员(如销售主管、销售经理)。可以按处方药、非处方药、保健品等分品类设置销售经理，拓展不同市场。

　　很多经销商根本就没有健康、健全的机制环境。他们没有科学合理的规章制度以及规范标准的业务流程，只有粗制滥造的以医药招商企业为中心的“家规”，以及“一言堂”的独裁式工作作风，这样就增加了管理上的随机性，其结果就是导致经销商与销售员之间矛盾频发，促使销售员离职。在激励与约束上，很多经销商往往有约束无激励，或者小激励大约束，动不动就苛以处罚，导致销售员工作没劲头，干起来没盼头。