药品零售“反射”政策力度

　　据财经媒体报道，辉瑞中国投资有限公司已经解散中国基层零售队伍。这一信息标志着外资企业对中国基层医药零售市场的思路与方向出现分化：其一是以我们看到的西安杨森、德国拜耳、中美史克、诺华制药为代表，以自建队伍、渠道下沉的市场思路正在深化；其二是以如今的辉瑞制药为代表的企业正将队伍剥离，向第三方深度合作的方向转变。

　　其实，这一零售业务分化并非刚刚开始。早在多年前，罗氏制药将中国区的OTC产品及业务尽数剥离出售，而德国拜耳不仅将罗氏的OTC业务照单全收，并斥巨资并购东盛制药的白加黑，全面扩展OTC业务的时候，这种分化就已经非常明显了。

　　基层零售市场的运营模式不外乎3种：第一是自建队伍下沉终端；第二是将终端推广的服务外包，由第三方维护上量；第三是“借船出海”，与深耕细作的第三方商业流通企业深度合作。2009年，辉瑞成立零售业务部，负责零售药品在二三线城市零售药店终端的业务推广，但运营仅2年，此项工作就划上了句号。与此几乎同时进行的是，辉瑞中国与九州通集团高调签署战略合作协议。这标志着辉瑞的基层零售业务已经完成由自建队伍到第三方深度合作的转换。

　　辉瑞中国此举引起业界的广泛关注。据辉瑞相关人士透露，导致辉瑞合并零售业务部的原因一是基层零售产品卖不动，二是运营成本太高。的确，这些原因是摆在台面上，可以看得到的。第一，辉瑞中国在OTC零售市场的主营品种以万艾可、西乐葆为主，对基层药品市场而言，不但价格偏高，更重要的是，这些都是处方药，在2005年开始实施“处方药双轨制”的背景下，处方药在零售市场的销售受到强力管制，零售代表难有用武之地。第二，运营成本的问题，单就人力成本而言，像辉瑞这样的顶级外企，其人力成本比中国境内的企业要高出备份至以上。

　　从外资药企能长时间地在药品定价中获取“差别待遇”，尤其是像德国拜耳于1899年就已经获得注册商标的“阿司匹林”，在100多年后的今天还能在中国获得比国内同类药品高出几十倍的单独定价权，折射出了外资企业非同一般的政府公关能力。医改已经实施3年了，已经面临政策的“微调”关口。而现有的新医改方案常受质疑之一就是对药品基层零售市场尤其是零售药店的政策的不明确。