渠道：从重构到优化

　　对于渠道的建立与维护，是企业永恒的命题，只是在不同的大环境下，这一命题会呈现不一样的重点。

　　从第58届药交会（昆明）开始露出变革的端倪：渠道的作用越来越明显（特别是普药企业），典型的做法是渠道扁平化，也称为渠道重构，但暴露出了不少问题。而在不久前的第59届西安药交会上，渠道的问题再次受到业界广泛的关注和重视，其中最重要的一点是由渠道“重构”变为了“优化”。

　　采访中，有业内人士认为，渠道优化产生的背景是前几年渠道重构遇阻、渠道扁平化等相关探索不断暴露出其局限性或效果越来越不明显（在有些企业甚至还产生了新的困惑和问题）。在此环境下，关于“优化”的摸索主要体现在：三级渠道网络还是存在和保留，只是地位和职责上有所变化，但又吸收了渠道扁平化的优势，改变了过去那种链式的隶属关系，相互之间是一种补充和督促的关系。

　　一级商受宠

　　在备受关注的西安药交会凯文金论坛上，西安杨森副总裁沈如林关于“经销商的优化发展”的讲演成为亮点，引起业内不小的反响。他强调要突出一级合作商的战略伙伴地位，将优势资源和政策重点放在一级商上，也就是将营销资源向战略伙伴倾斜，二、三级只是对一级商的补充。“这与其他企业把一、二、三级放在同一价值链上的做法是完全不同的思路。事实上，有些企业把重点放在终端（三级甚至四级），是有些急功近利的。”有业内人士评价说。

　　在沈如林看来，经销商的优化发展仍是渠道管理的主要环节，“我们对渠道管理和经销商的认识和定位是通过和经销商的战略合作关系的建立，及分销网络的优化发展来实现的，进而确保产品在目标市场的有效供应、在特定区域的广泛覆盖和渠道的深入渗透，以达到可持续和富有竞争力的增长。”

　　而经销商优化的目标有多个方面：承诺持续、有竞争力的增长；产品、区域、价格的认同；减少财务风险；优化供应链；寻找新的增长机遇等。企业在这些目标的导向下再确定相应的选择标准，按处方和非处方产品制定不同的标准，并设定定性和定量标准，按设定的标准确定权重和分数范围，再以不同的分数范围，加上一线管理人员的反馈，进行筛选，确定大客户。

　　对于经销商尤其是一级经销商的作用，越来越为企业所重视。此前，滇虹药业就首开医药界业务结盟的先河，成立了公司一级经销商的联盟性组织？？“滇虹药业商业同盟”，与经销商结成战略合作伙伴关系，为其营销战略打下了坚实的基础，取得了不俗的效果。

　　控制还是维护？

　　沈如林认为，通过对渠道规范化管理的扩展和延伸，可以成为企业业务增长的新动力。

　　在他看来，渠道管理的内容包括：商业政策的制定；专业化的管理，包括信息、库存、区域和价格的管理；实现深度分销，包括保持终端零流失和逆流而上的促销模式以及扁平化供应。而这些措施将有助于确保经营业绩的增长。

　　事实上，对于生产企业与渠道的关系，业内一直存在争论。其中一个焦点就是渠道和终端是能控制的吗？一种观点认为，渠道和终端根本就不存在所谓的控制，只能从经营的角度来考虑。因为渠道是开放的，谁都可能进来；另外从总体而言，任何一个产品和品牌也都存在可替代性，这使得控制渠道的企图成为徒劳。而另外一种较激烈的观点认为，“双赢”只是工商在渠道管理中的一个伪命题，控制才是真理。利益不可能在各环节平均分配，不管是分销商、零售商还是生产商，谁在渠道系统中拥有强制性权力，谁就能在利益分配中实现最大化。

　　争论虽然激烈，但可以肯定的一点是，工商都不会成为最后的王者。因为对于一个产业而言，在不同发展阶段对渠道商的要求和依赖程度各有不同，包括一系列复杂的渠道流程，客观上必须由不同成员的承担。有专家建议：“工商企业都要对渠道控制的效益和成本进行评估，要根据自己的市场目标、经营能力、资金实力和承担风险的能力来确定渠道控制的规模和层次。”只有这种前提下的“有限控制”，才对渠道的生态优化充满建设性。