跨国药企的医药代表在华急剧增长

　　勃林格殷格翰的中国区CEO潘大为规划，到2015年，勃林格殷格翰将在中国拥有5404名员工，而在2005年这一数字仅为489人。在5404名员工中，将有3500人以上的销售队伍，也就是通常所说的医药代表。让一个企业的员工数量在10年中增长10倍，这对于个别行业也许可行，但在传统的制药行业中，这种扩张速度除非是遇到了特别的市场机会。 

　　在华医药代表为何会急剧增长

　　中国医药市场正在快速增长，在过去10年中，年复合增长率达到25%；2009年医药市场销售额达到310亿美元，位列全球第5；而2013年将超过670亿美元，位列全球第3。同等市场规模，需要同等的销售团队与之对应。

　　根据IMS的一项统计，2010－2012年跨国药企预计将招募2万名医药代表，很多公司在今明两年迅速实现销售代表数翻番。按照销售代表的平均水平，他们每人每年为公司带来150万元的销售额，这些新增的医药代表将为跨国制药企业带来300亿元的年收入。

　　在这种情况下，增加数量成为扩大销售额的不二法则。事实上，中国还有大量的空白区域未覆盖。如果留心一下，国内各大招聘网站中，跨国药企的招募广告都可在首页显著位置找到，今年的招募代表已经将触角深入到济宁、南平、宜春、长治等三线市场。

　　在这些城市单独设立医药代表，将迅速推高各大公司医药代表的数量，国内如阿斯利康、辉瑞、拜耳、赛诺菲-安万特等一线制药商的医药代表数目均已超过2000人，在未来3年内，多数厂商的医药代表规模将达到3500－5000名。

　　目前，国内医药代表的平均服务期限为2年，年流动率为25%，即占总数四分之一的医药代表在来年会选择新东家。医药代表的流动，不仅表现为跨国公司之间互相挖墙角，还表现为国内药企与跨国公司之间“大打出手”。

　　疯狂扩张背后有这样一种逻辑，即哪家公司先占领了一个空白点，那么，这种先入为主的效应将持续帮助公司创造价值；哪家公司先在某一医院、某一地区拥有熟悉关系的医药代表，将极大缩短公司在相关领域开展销售的时间。

　　医药销售模式正悄然的发生变化

　　对于跨国药企来说，国内员工数的三分之二不是制造和研发人员，而是销售人员。如何管理医药代表将会成为令人头疼的话题，原因不仅在于较高的流动率、迅速壮大的人数、良莠不齐的队伍，以及国内千差万别的区域特性，甚至还包括公信力危机。口碑问题主要集中在商业贿赂。
　　医药代表的管理中，层次设计很重要。传统医药销售按照区域来进行划分，如赛诺菲－安万特就将中国分成了东、南、西、北四个大区，在各个大区中再按照省、市甚至医院来设立小的销售区域。

　　不过，除大区制外，按照产品线来划分的方式也是通行的做法，如心血管、糖尿病、肿瘤等。大区制的好处在于，医药代表可以与销售对象保持频繁接触，更好地为客户服务；而按照产品线的划分，则能够让医药销售代表更好地贯彻商务政策，保持与总部的一致性。

　　随着跨国药企对国内市场的精耕细作，一线跨国公司均开始将两种方式结合起来运作，在一些重点地区，如京沪穗浙等，均单独按照产品线来设立销售大区，一个城市可能因为产品线不同的关系分布多名销售代表，这种密集分布，也是各大公司疯狂扩招的根本原因所在。

　　目前，作为追赶者，勃林格殷格翰将中国分作两个片区，即由沿海14省份构成的“成熟市场”和由内地17省份构成的“新兴市场”。14个沿海成熟市场给勃林格殷格翰带来了75%的收入，而“新兴市场”仅占销售额的25%，新招募的医药代表将被安排到“新兴市场”中去。