向终端要价值

　　在新医改大力发展基层医疗的前提下，终端的作用和功能更不容忽视。产品只有占据终端市场，只有在零售终端与顾客见面，才有被顾客购买的机会，从这个意义上讲，是终端决定要不要把产品摆到零售店的柜台上，让消费者看得到、买得到。谁掌握了终端，谁就等于拥有了市场，正是整个行业对终端的重视程度日渐上升，导致终端有着绝对的话事权，因此终端的发展自然成为G商业的战略布署。

　　中国医药市场已经形成新的竞争格局，商业数量多、规模小、经营分散、秩序混乱的局面正在快速改变。商业巨头们更是以新医改为契机，在国家多重政策利好下加快步伐，大举进行资源整合，以加强其在国内市场乃至国际市场的竞争力。

　　在此种背景下，商业和终端本是药品销售链中的两个环节,因为经济的发展、局势的变化、企业生存发展需要等综合因素，衍生了商业向终端延伸的现象。

　　毫无疑问，向终端延伸能给商业带来更大、更多的利益，这种现象当然不是新兴事物，一些行业巨头对这一操作手法早就运用自如，并且时间还要追溯到数年以前。

　　思路谋定出路　　

　　某大型国有医药商业公司（以下简称G商业）的江湖地位不异于医药分销零售领域的“国家队”，但是在新医改逐步深入推进的形势下，“国家队”终于意识到一个不容忽视的事实：商业之争最终是成本的竞争，规模大者必然形成成本优势。

　　如果快批企业的主要业务只是做调拨，批发对批发，那么培养出来的只能是竞争对手，因此只有坚持对终端的控制，才是真正的终端为王。因为具有控制力的终端药店才是商业的落脚点，否则商业只能是过渡业态，而最终决定商业命运的还是终端。因此G商业在终端控制上大动干戈，也是在所难免。

　　早在2004年，G商业就开始其终端控制计划。先是于当年正式收购深圳一家著名大型药企43.33％的股权，随后又斥资收购扬州一家大型国有医药集团51％的股份，并将该国有医药集团旗下所属的连锁药店尽数收入囊中；同年，还引入外资成立了合资大药房，依托G商业的品牌及资本优势，该合资大药房成为国内规模化、品牌化、规范化的大型医药配送连锁企业。

　　更让人叹服的是，为了实现批零互动，在打造商业后台上有着得天独厚优势的G商业又启动了后台推动前台的战略，重组了湖北的一家医药商业公司，正式进入中低端市场。通过这种前后台的战略互动，G商业为雄霸中国奠定了坚实的基础，加强了其国内商业巨头的地位，也为商业收购终端的模式添加了生动的案例，更验证了G商业向终端延伸的发展方向是非常正确的。

　　把控终端为王　　

　　随着行业的发展，目前业界盛行这样的观点：谁掌握了销售终端，谁就是市场的赢家。只有控制了终端，才能控制市场的主动权。

　　在新医改大力发展基层医疗的前提下，终端的作用和功能更不容忽视。产品只有占据终端市场，只有在零售终端与顾客见面，才有可能被顾客购买。从这个意义上讲，是终端决定要不要把产品摆到零售店的柜台上，让消费者看得到、买得到。因此谁掌握了终端，谁就等于拥有了市场，正是整个行业对终端的重视程度日渐上升，导致终端有着绝对的话事权，因此重视终端的发展自然成为G商业的战略布署。

　　更值得玩味的是，G商业的商业配送不只是对自己的直营和加盟药店配送，还对社会药店配送，这样做的最终目的，依然是把这些配送药店发展成加盟店或者直接变成直营店。

　　规模决定价格　　

　　“规模决定价格”是历来不变的商业法则。对于连锁药店来说，当行业利润越来越薄弱的时候，必须依靠降低采购成本才能获得生存，以在竞争中取胜，但是采购成本往往又是由销售规模决定的，当销售规模达不到一定的数量时，采购成本就没有优势，这是一直以来制约连锁药店发展的首要难题。

　　这个难题对于G商业旗下的连锁药店来说已经算不上什么问题，G商业的战略自然是用批发的规模带动成本的优势，然后对终端网络进行覆盖，于是，当旗下的连锁药店在成本上取得领先时，G商业顺理成章地取得了更大的市场竞争优势。

　　差异凸显优势　　

　　成为药品零售后台的G商业，除了具有传统快批企业规模大、价格低廉的特色之外，还形成了传统快批商业难以企及的优势，即可以争取更多的新特药和合资、外资药品的总代理权。规模化可使其药店零售部分取得采购成本领先，新特药品的经营代理则使零售获得了品种差异化。在中国高度同质化的市场现状中，差异化就显得难能可贵，也使G商业在医药流通市场上格外具有竞争力。

　　因此，在上述优势的支撑下，G商业控股旗下的零售药店发展明显得益于后台运作的低成本和产品差异化竞争的双重绝对优势，这两种核心的竞争优势意味着毫无疑问的成功。

　　多品牌化经营　　

　　从终端延伸尝到甜头的G商业同时发现：向终端延伸不难，但是要做全国性的连锁经营依然是有难度的。

　　区域经济发展的差异决定了市场的差异，G商业可以做到资金的统一、物流的统一、信息的统一，唯有产品是无法统一的，必须要走全国采购与区域采购相结合之路。因为直营店拥有自己的采购平台，但是当直营采购价格高于快批时，可以从快批模式得到支持。基于这种思路，未来G商业旗下的药品零售将会以多品牌的形式发展，并将以多业态生存，同时G商业将其主流业务定位于社区药店，以便利和服务取胜。

　　无独有偶，在终端发展战略中受益的不只是G商业，更有半路出家的华源集团。2002年，华源出资11亿元受让上海医药集团40%的股份。理所当然的是，上药旗下全资的两百多家上海华氏大药房，以及上药集团以资本运作的方式在全国布局重组的江西黄庆仁栈华氏大药房、贵州华氏延安大药房、嘉兴华氏大药房等也随上药集团归入华源体系；同期，华源并购了上海杨浦药材有限公司，将其属下35家连锁药店收拥入怀，之后正式成立了华源大药房连锁药店，迈出了进军零售药业的第一步。

　　结束语　　

　　中国医药市场的商业格局正面临着一个前所未有的变革时期，向下延伸对于医药商业企业来说，无非是根据企业自身资源制定的一种发展战略，战略的最终目的无非是在新一轮的商业大战中获得更强、更大的生命力，而这一点让我们清晰地看到向终端延伸给商业带来的重大机遇及巨大财富，更将成就医药商业欣欣向荣与健康发展的宏伟蓝图。