医药企业“摸石过河” 能否踏入2012

　　近几年，医药格局悄然发生变化，外省产品不断进入，C医药企业的医药市场逐渐被侵蚀。业务员建议自建队伍开拓第三终端，而基药政策的飘忽不定让企业维持了2年现状。更现实的原因在于，C医药企业虽然独立经营，但从属于一家涉及房产、化工行业的大集团，高层变动频繁，难以改变营销现状。去年，C医药企业脱离大集团，新上任的蒋总经理开始了大刀阔斧的改革。

  
　　新药延续先前的招商模式，但提高返利比例，为优秀客户提供学术费用等支持，以鼓励代理商开发市场。同时自建高端队伍，从销售人员中抽调精兵强将开发高端医院，给予超高待遇，或底价拿货直接从C药企高开进医院，或借商业公司送货，企业给予招标、会务等费用支持。

   
　　很多销售人员嗅到了馅饼的味道，主动请缨开发高端医院市场。然而好景不长，很多人员把精力集中在多报销、多组织学术会议方面，费用花了不少，开发的医院却不多，后期维护也差强人意。C药企调整了开发不力的人员，新上任人员接手要重新梳理关系，耽搁了市场开发机会；一些勤恳开发市场但短时间内无成效的销售人员也被调离而大受打击。

  
　　去年起，C医药企业开始组建低端市场销售队伍，由1名业务员负责1个市，自建终端队伍。比如某市有三区五县，则至少在当地招聘6名销售人员，1人基本负责1个县区。外聘人员的底薪由C药企负责，某市的销售回款额视前几年的销售状况而定，完成任务后有增量提成。

  
　　在用自建队伍打响转型前奏时，C药企以为找到了新蓝海，但在自建队伍过程中，丢弃了监管和制度，认为“人人都是好人”，可最终“人人都不是好人”；发现问题了，又粗鲁地一刀切，认为“人人都是坏人”，搞得人心忐忑；找到新蓝海的同时，没有可实现的模式和步骤，“摸着石头过河”。 这样的自建队伍是创新营销吗？肯定不是。转型要警惕“喜新厌旧”症，更要警惕“仓促上马”症，企业应该有一个清晰的转型思路和步骤：

　　1.合理评估企业现状和现有营销模式，制定出适合企业的转型模式。搞清楚自己的优劣势，再匹配现有资源，加上合理的转型措施，才能走出营销转型成功的第一步。

  
　　2.从医药市场分析，逐步、分层次地推进营销转型，并考虑大多数人的利益。C医药企业给予自建队伍业务员的支持远远高于现有经销商的待遇。新药业务员们自己不出一分钱，亏损归公司，好处归自己，这样的“馅饼”太大了。

 
　　3.树立优秀典型，把转型的好处传播到位。转型并不是一蹴而就的，它需要时间和空间。转型中的人群往往开始的时候是盲从的，而且心理是波动的。如果不宣扬典型，人们就不会知道转型的好处，反转型的势力也会进行阻挠。所以要加大宣传转型的好处，只有打动60%的中间派，转型才有可能成功。

   
　　4.培养近卫军，促使改革进入“深水区”。正如毛主席曾说的“星星之火，可以燎原”，没有执行转型措施的人，转型是不会成功的。选取部分年轻、优秀的人才进入干部岗位，是有效巩固转型成果，并将转型发扬光大的基础措施。

     
　　C医药企业的遭遇是当前众多中小型药企的精妙写照。2011年，随着基本药物政策的全力推进，第三终端市场被全面封堵，这意味着中小药企赖以生存的低端福利市场不见了。对于那些依靠流通、以大普药为生的药企，或那些没有专利药、销售完全依靠代理的药企，或者那些没有品牌、几乎不掌控终端的药企来说，这是对生存的挑战。生存的根基动摇了，3-5年后药企是否还存在就是个问题了。所以，今年药企讨论得最多的词就是“转型”，当转型之声呱躁天空时，冲动的转型就扑面而来，C药企的营销转型无疑就是一次冲动的惩罚。