破解商业资金链危局

　　正如“罗马不是一天建成的”，医药商业资金链断裂危局也不是一夜铸成的。尽管《医药经济报》善言“商业资金链断裂非普象”（详见2008年8月20日头版报道），但山东某大型医药商业公司资金链绷紧的残酷现实显然向我们敲响了警钟。那么，曾经风光无限的医药商业又是如何落到此般境地的呢？

　　医药商业企业核心竞争力缺乏显然是根本原因之一。所谓核心竞争力，是企业所特有、能长期获得竞争优势、具有可持续性且竞争对手难以模仿或复制的技术及能力，简而言之就是“我有，你没有”。医药商业的核心竞争力主要表现在经营模式创新能力、渠道与资源及其影响力与控制力、政策影响力、市场适应及快速应变能力、低成本运行与控制能力等方面，其中经营模式创新能力是根本，也是当前国内医药商业最匮乏的。

　　贪大求全是医药商业败走麦城的罪魁祸首。大多数企业认为：“规模=话语权”,规模大意味着在价格、优惠政策等方面掌握更多主动权，于是大肆扩张、跑马圈地，结果是大而不强，大而无力。

　　善做大不善做细是医药商业的通病。营业收入、规模及单品销量等都能做得很大，但费用率普遍低下，营销成本、管理成本等不能有效控制，利润率极低。2007年医药商业企业的平均毛利率约在6%~8%，净利率约在0.5%~1.5%之间，与美国、日本等发达国家相比差距明显。在费用控制方面，医药商业的“大块头”或许要向一些中小企业的佼佼者学习。在市场竞争白热化的情况下，有些中小商业企业活得很滋润，自然有其理由。拿应收账款来说，为什么有的企业可以现款现货（大多是中小企业），而有的企业却超资信销售或寄售（多是大企业）？根子在管理特别是风险管理上。

　　山东某公司资金链绷紧的镜鉴意义，还在于督促我们重新审视这个行业的营销及赢利模式。开展快批业务、发展大物流、打造区域强势代理品牌等一向被视为医药商业可行的新盈利模式，但现在似乎不灵了。为何？上游、下游及环境变化所致。以山东某公司为例。

　　该公司在快批、纯销分销、区域代理、物流配送等方面都是颇具实力的，然而快批分销代理等极易复制，难以构成核心竞争力，而区域级物流动辄上亿元的投入显然是一笔不小的负担，当资源、渠道趋于失控或流失，机制、体制的活力不再，加上外部金融环境从紧，盛极而衰就是情理之中的了。

　　如何提升医药商业的核心竞争力？笔者认为，医药商业企业首先应该在专业化、差异化等方面狠下功夫，今后活得最好的医药商业不一定是最大的，但一定是最专业、最具差异化优势的。专业化、差异化是“红海决胜”的不二法门。其次，医药商业应着力构建新型工商合作关系，甚至谋求建立新型医商合作关系（在法律法规许可的范围内）。最后，在自身实力难以涉足上游生产、贴牌不为市场认可的现状下，与上游企业合作并开展“新双品牌营销”（产品以工、商两品牌出现）或是可以尝试的新路子。

　　挣扎于资金链危局的医药商业企业，山东某公司不是第一个，也绝不是最后一个。要避免成为“下一个”，只有苦练内功，大力提升核心竞争力。作为这个行业，则应合力阻止第一块多米诺骨牌倒下，“抱团取暖”并争取更多政策支持，这是当务之急。

　　在从紧货币政策背景下，没有理由为医药商业的资金链乐观。即使国内外风投青睐医药商业，纷纷注资，但风投向来是“刀口舔血、惟利是图之徒”，一旦医药商业好时光不再，最先翻脸不认人的就是风投。