变革方能稳步前行

　　在金融风暴的冲击波以及应对自身所面临的诸多挑战中，全球医药行业走入2009年。从行业发展环境来看，医药企业正面临着前所未有的巨大挑战：药品专利到期、价格压力、监管压力、接近成熟期的新产品数量减少、人口结构变化、药品疗效不理想……如何在新的环境中继续保持发展，已成为各大药企高管不得不回答的问题。日前，安永会计师事务所对全球15家主要医药企业的高管们进行了调查，结果显示，制药企业想要获取更大的发展，唯一的办法只有一个，即转型。

　　安永企业风险管理合伙人张翌轩先生认为：“在医药行业不断探索新的商业模式之时，企业应当设法保证自己的组织流程和系统能够灵活应对不断变化的外部环境。商业历史经验告诉我们，局部的修葺只能给企业带来短期效益，打造百年老店需要真正的转型。”事实上，面对金融风暴的“洗礼”，同样处于国际医药产业链上的中国药企也必须直面新医改等政策、制度层面的变化，从反思以往的经营模式着手，通过大胆变革，在新经济环境中找到自己的立足之地。

　　面临六大挑战

　　调查中，六大因素被全球药企高管们反复提及，并被认为是不利于医药行业发展的最大障碍。这六大因素分别是：新药不断减少的趋势（72%）、在当今这个要求很高的市场环境中保持产品的价值（47%）、应对全球监管机构的压力（44%）、对客户重新定义以及应对医疗健康体系支付者不断上升的地位和话语权（36%）、专利问题的挑战（25%）、行业声誉的损害（11%）。

　　首先，新产品线无法提供足够数量的新药以维持企业经营，弥补专利保护期终结带来的不利影响。一位药企高管在接受采访时表示，非专利药品的渗透越来越快，而新产品的研发周期却越来越长。过去企业愿意冒更多的风险在新产品中寻找机会，但在如今的环境下，出于资金的压力，企业已不能将“重注”简单地押在新产品上了。造成新药不断减少的原因是多方面的，包括容易治疗的疾病基本上已经得到有效治疗，剩下的都是难啃的“硬骨头”；研发一个新药所需投资越来越大；随着新药主体从化学药向生物药转变，制药企业正确认识生物药还有一个过程。

　　其次，医药市场的消费行为也正变得越来越理智，这对于药品而言，产品价值将被重新定义。原来消费者愿意花大量的钱来购买最新的药品，但随着市场和经济环境的变化，消费者可能面临这样的选择：一个是全新的药品，价格昂贵；另一个是过了专利期的仿制产品，可以达到全新药品80%的疗效，但价格只有前者的十分之一，在此情况下，更多的消费者会倾向于选择后者。因此，如何在当今这个要求很高的市场环境中保持产品的价值，成为药企高管们不得不解决的问题。

　　第三，审批新药的门槛越来越高，对新药临床试验的要求也在提高，过去有百分之一的机会获得批准的新药，现在其获批的机会可能只有百万分之一了。目前，药企高管们处于一种尴尬的境地：一方面，社会需要创新药物，政府和公众要求企业不断创新；另一方面，政府却在规避创新可能带来的风险，并努力把这种风险产生的压力转嫁到企业身上。此外，在发展中国家，药企还面临着监管法规经常改变的巨大挑战。

　　第四，在整体经济发展速度减缓的环境下，各国政府医疗保健预算也受到影响。面对巨大的医疗保障账单，很多国家的政府已不堪重负。于是，他们努力想方设法降低药品价格。如何应对医疗健康体系支付者不断上升的地位和话语权，令药企高管深感头痛。

　　第五，药品专利问题制约药企盈利步伐。当某一地方市场某种医疗需求巨大，而公司的专利产品恰好可以满足这一需求时，进军该市场似乎是顺理成章的事情。但且慢，公司首先要充分考虑专利可能被仿制的风险，因为很多国家的专利保护尚未十分到位。当面临这样的“两难”时，很多药企通常的做法是通过建立自己的品牌影响力来尽可能地减少仿制产品对自己市场的侵蚀。

　　最后，医药行业传统上拥有比较好的行业声誉，但近年来随着一些负面事件的曝光，行业声誉受到极大损害，有时甚至被人与烟草行业相提并论。一位接受采访的高管对此非常忧虑。他表示，医药行业不断下降的声誉会影响企业与客户、监管部门之间的关系，同时还会导致公众对制药行业过度敏感，如将一些药品正常范围内的副反应过度夸大等，这十分有碍产业的发展。

　　经营模式待变

　　穷则变，变则通，通则久。被调查高管认为，为了应对挑战，药企首先应该改变经营模式。目前，医药行业的领导者正在寻求经营模式转变的新方法，以促进创新，并更好地展示产品的价值。66%的被访者把振兴研发作为其所在企业最重要的战略性计划；40%的被访者则将进入新市场和增强以客户为导向作为其工作重点。而可采取的关键举措则因企业规模而异。规模较大的企业以振兴研发为其最重要的转型举措，中等规模企业则认为优化成本和加强研发同样重要。重组市场推广和销售被大企业列为第二重要的举措，但中等规模的企业在追求全球扩张战略上表现得并不十分积极。

　　为了振兴研发，很多企业改变了以往多点出击的策略，而将研发资源着力于某一个领域，以求“集中优势兵力重点突破”。如一家企业的老总表示，其所在企业的研发就是集中在肿瘤和老年痴呆症治疗上，他们相信这两个市场潜力大，定价弹性也大，企业一旦研发有所突破，就将得到良好的回报。同时，为了提高研发效率，各公司的研发团队也获得了比以往大得多的自主权。

　　新的世界经济格局使得企业越来越重视新兴市场，并将新兴市场视为未来业绩增长的重要资源和延长专利期满产品生命周期的重要机会，因此他们正在将更多的资源投放到新兴市场上。在拓展新兴市场之时，成功企业通常的做法是，建立当地团队，加强当地化运营，并与当地政府开展全面密切的合作。就像一位高管强调的那样，要全面融入当地市场。

　　在药企的全盛时期，很多高管根本不为企业成本管理操心。而随着经济环境的变化，很多企业又矫枉过正地将削减成本作为维持企业利润的法宝。现在很多药企高管终于可以辩证地处理成本问题了。正如一位高管所言？？作为一个企业，我们并不一定要减少开销，我们最根本的目的应该是让投入的资本产生更高的回报。正是基于这样的考虑，改善内部流程和增加外包业务成为近期不少药企普遍采用的手段。

　　在市场推广模式上，一些变化也在悄然发生？？原来的产品推销模式正向以重视客户需求和康复效果为中心的模式转化。例如，除了产品广告和推销外，企业正越来越热衷于启动患者支持项目，如建立指导疾病治疗的网站，提供患者/医生使用的工具包，发放指导用药或康复运动的光盘等。

　　　当自己面临的各种压力持续增长之时，企业需要一个能够在压力中取胜的最佳的组织架构。多数药企高管认同的最佳企业结构为，企业将运营范围收窄到盈利较高的核心业务上，其他业务则逐渐依赖合作伙伴完成。这些合作伙伴包括顾问、供应商、服务公司、学术中心等。这种转向促成网络型或虚拟型整合医药企业的出现。而成功建立起网络型整合医药企业的关键是，识别出价值链中最能创造价值的核心业务，并利用最具有成本效益的第三方群体来分担价值链中其他的功能。

　　对于跨国药企来说，在开发新兴市场时，还有一个组织结构的问题必须解决，即处理好有着许多特殊要求的各地市场和企业现有组织架构和管理模式的融合问题。针对这个问题，药企高管们比较一致的观点是，所有面向客户的业务活动应该本土化，而企业业务基础的必需元素则要保持全球化标准。企业如果想在各地不同的市场建立品牌、获取收入，则需要对当地客户的结构、需求、偏好、购买行为和监管环境有扎实的认识和了解，这就要求所有面向当地客户的业务活动要保持本土化。但与此同时，企业的内部流程则须保持标准化。例如在财务、信息管理、后台部门支持流程等方面，全球各地的分公司应保持一致。在大力开发新兴市场的大环境下，解决好各市场和企业现有组织架构、管理模式的融合问题非常重要。

　　在企业内部，首席财务官（CFO）的作用将越来越突出。药企高管们一致认为，目前药企CFO及其领导的财务部门面临着前所未有的挑战和期望。超过50%的非财务部门高管认为，在企业转型的各项举措中， CFO扮演着重要的角色。财务部门和非财务部门的高管都认为，从战略角度关注不同业务应是财务部门最重要的职能。药企高管希望CFO拥有更全面的、前瞻性的视角。CFO应从战略角度关注业务，改善执行效率和结果，招募更具经验的财务人员。非财务高级管理人员将CFO看作是成本削减计划和长期成本管理战略的领导者，47%的非财务高级管理人员把成本优化视为财务高管的首要职责。

　　安永远东区医药行业主管合伙人黎永光先生说：“对很多企业来说，一个全方位参与的战略对赢得新兴市场至关重要。当前药企面临的挑战是，在新兴市场中，如何在承担社会责任的同时，保证企业的持续发展，并兼顾企业在每个国家针对中高收入群体的商业战略。希望在新兴市场获得依靠优势的企业需要考虑坐标的各个方面？？研发、制造、采购、供应链、产品组合、定价、当前尚未实现且需要通过合作填补空白的价值链因素。”

　　从全球范围来说，药企正面临着前所未有的机遇。通过开发新产品、新服务和新市场，医药行业将有机会通过一场变革，增进人民的健康和福祉。但是，这样的机会稍纵即逝，需要全力把握。